hashflare.io
Страница 13 из 13 ПерваяПервая ... 3910111213
Показано с 97 по 103 из 103

 

 

 

 

  1. Любитель

    Дата регистрации
    24.05.2016
    Сообщений
    132
    Благодарностей
    0

    История успеха. Парикмахерские услуги для мужчин.

    Стартовые вложения: 1 000 000 рублей
    Срок окупаемости: 1 год
    На резко возникшее внимание мужчин к институтам красоты и тщательному уходу за своим лицом1, моду на бороды и стрижки с выбритыми висками откликнулись сибирские предприниматели. Появилась новая ниша — парикмахерские для мужчин, так называемые барбершопы, популярные в Европе еще в XVIII веке. Главное отличие этих заведений от обычных салонов — атмосфера, больше напоминающая мужской клуб, а также специфический перечень услуг — уход за бородой и усами, бритье опасной бритвой. Для нового стиля, который предлагают в барбершопах, уже придумали свой термин — ламберсексуал (от английского lumberjack — дровосек, лесоруб). На волне тренда свой барбершоп «Лесоруб» открыл и новосибирский предприниматель Сергей Трофим.
    «Место для мужика»
    Идея открыть собственный барбершоп у Сергея Трофим появилась после неудачной стрижки в обычном салоне-парикмахерской. «Мне захотелось открыть не просто парикмахерскую, а именно барбершоп с мужской атмосферой», — улыбается Сергей. От задумки до открытия заведения прошло два месяца — один потребовался на поиск помещения, второй — на ремонт, в процессе которого и сформировалась концепция. Название «Лесоруб» предприниматель объясняет исключительно местоположением барбершопа — в новосибирском Академгородке, окруженном лесом. О том, что можно провести аналогию между мужской щетиной и лесом, барберами и брадобреями-лесорубами, Сергей при открытии бизнеса даже не задумался. «И я, и сотрудники живем в Академгородке, поэтому выбрали именно этот район города, к тому же, здесь нет подобных заведений, «Лесоруб» — пока единственный бар*бершоп», — признается предприниматель. По его словам, в Академгородке конкурентом «Лесоруба» можно считать только специализирующуюся на мужских стрижках парикмахерскую, но у заведения Трофим, по его словам, есть несколько «несомненных преимуществ» — более широкий перечень услуг: стрижки, бритье опасной бритвой, уход за бородой, камуфлирование (закрашивание седины), маникюр и педикюр), только мужчины-барберы, а также особая атмосфера — для привлечения клиентов в барбершопе устраиваются кинопоказы, чемпионаты по игре в приставку или по футболу и баскетболу. Что появятся другие конкуренты, Сергей не исключает: «Здоровая конкуренция — всегда хорошо, чтобы ее выдержать, будем развиваться. К тому же, по моим наблюдениям, уже работающие салоны не торопятся адаптироваться под появившиеся тренды. Уверен, спрос на подобные услуги в Академгородке мы покрываем, одного барбершопа здесь вполне достаточно. И пока мы держим планку, появились постоянные клиенты».
    Реклама
    Первый барбершоп TRUE появился в центре Новосибирске в 2013 году, год назад по франшизе открылся московский Chop-Chop, «Лесоруб» — третий в городе. «Сложно прогнозировать, как будет развиваться рынок в дальнейшем, но видно, что спрос пока растет и в ближайший год падать, думаю, не будет. В первый месяц работы у нас было один–два клиента в день, сейчас, спустя два месяца, их четыре–шесть, как и было задумано в бизнес-плане. Через полгода планируем обслуживать не менее 15 мужчин в день. Я считаю, что барбершоп — это просто хорошее место для мужика, где можно и подстричься, и пообщаться на мужские темы», — рассуждает Трофим.
    Заработать на моде
    По его словам, с барбершопами все ассоциируют уход за бородой и вариант стрижки — выбритые бока, длинные волосы от лба до макушки. «Если бороды выйдут из моды, то будем приспосабливаться, пока соотношение в процентах 60 на 40 — за стрижкой приходят чаще. Борода стала популярна, количество бородатых мужчин увеличилось, но если спрос на услугу упадет, отказываться от нее не будем — для кого-то она останется востребованной. Должно быть заведение, куда можно обратиться», — объясняет Сергей Трофим и добавляет, что пока существенно проигрывает предложение ухода за ногтями. «Пока это непопулярно, мужчины все-таки боятся этого. У нас работает приглашенный мастер-девушка, к услугам маникюра и педикюра обращаются только по предварительной записи, ее зарплата складывается из процентов от сделанной работы», — рассказывает основатель «Лесоруба».
    Главная трудность, с которой столкнулся предприниматель при открытии бизнеса, — отсутствие высококвалифицированных кадров, мужчин-мастеров, которые специализировались бы именно на мужских стрижках, со знанием техники бритья. «Мастеров-барберов мы обучаем не сами, это лишняя трата времени и денег, на которые я не готов. Поэтому искал людей с опытом, в основном это универсалы, которые раньше стригли и женщин, и мужчин. Для улучшения их навыков, чтобы подкрепить знания именно по мужским стрижкам, по уходу за бородой, по опасному бритью — то, что раньше мастера не делали или делали редко, — они посещают мастер-классы барберов из Москвы и Санкт-Петербурга, которые приезжают в Новосибирск. Конечно, специально для себя мы не организуем эти мастер-классы, но стараемся не пропускать открытые мероприятия», — рассказывает Сергей. По его мнению, профессионализм барберов, знание тонкостей именно мужских стрижек — одно из главных конкурентных преимуществ «Лесоруба», в то время как «универсалы работают поверхностно».
    Рекламировать «Лесоруба» Сергей Трофим предпочитает через социальные сети, флаеры и визитки, которые готовы оставить у себя «близкие по духу» заведения Академгородка — бары и клубы. Ставка делается и на «сарафанное радио». «Мы не рассчитали бюджет, поэтому вся реклама прошла через соцсети, через клиентов, которые потом рассказывают о нас друзьям. Нам предлагают рекламу в СМИ, на билбордах, но большого смысла я в этом не вижу», — признается Трофим. Основные клиенты барбершопа — мужчины от 20 до 35 лет, реже — дети и мужчины после 40. «Я не считаю, что мы ориентированы именно на студентов. К нам приходят те, кто хочет получить качественную услугу, пусть немного дороже, чем в других салонах, но это оправданно», — уверен Сергей.
    Всего спустя месяц после открытия «Лесоруба» предпринимателю стали поступать предложения о покупке франшизы. Ее стоимость Трофим оценил от 100 до 300 тысяч рублей в зависимости от величины города. «Объяснить интерес именно к нашему проекту сложно, возможно, он возник из-за того, что стоимость нашей франшизы самая низкая на рынке, или же из совокупности факторов: цена, концепция, дизайн. Кроме того, такие популярные барбершопы, как, например, Chop-Chop, открыты во всех крупных городах страны, а более одной франшизы на город собственники не продают», — говорит Сергей Трофим. Франчайзи обещают помощь в разработке дизайна помещения и всей полиграфической продукции; проведении мастер-классов для барберов; поиске и закупке материалов, оборудования, мебели; возможности покупать сопутствующие товары для салона с максимальными скидками (косметику, кофе, кожаные изделия и так далее). Среди требований: помещение от 35 кв. м. Роялти — 17 тыс. рублей в месяц. Бизнес потребует от 600 тысяч до двух миллионов рублей в зависимости от ремонта, месторасположения, количества человек в штате. Окупаемость для франчайзи Сергей Трофим оценивает от шести месяцев до года. «Уже есть несколько предпринимателей в других городах, которые забронировали франшизы. В наших условиях не прописано, что раз барбершоп называется «Лесоруб», то обязательно должен находиться рядом с лесом, — поясняет Сергей и добавляет — Но обязательно в интерьере надо использовать много деревянных предметов, на стенах можно развесить топоры».
    Открыть «Лесоруб» по франшизе хотели и в Центральном районе Новосибирска, признается Трофим, однако предприниматель отказался — чтобы не создавать большую конкуренцию другим барбершопам.
    Калькулятор
    По подсчетам предпринимателя, на открытие «Лесоруба» потребовалось около миллиона рублей: средства были потрачены на ремонт и специализированную мебель — три кресла (стоимость одного — 55 тысяч рублей), мойки, зеркала. «Мы не можем использовать такую же мебель, как другие салоны, у барбершопов совершенно другая эстетика, и специализированные кресла более удобны, спинки должны откидываться назад, чтобы мастеру было удобно брить клиента», — объясняет предприниматель. По словам Сергея, бизнес не потребовал заемных средств, только личные накопления.
    В настоящее время в «Лесорубе» работают два барбера, зарплата — сдельная (40% от оказанной услуги), заработок администратора салона — 1 200 рублей за смену.
    В барбершопе предлагают девять услуг, цена на которые колеблется от 400 рублей (стрижка машинкой) до 1 500 рублей за камуфлирование. Самые популярные услуги — «стрижка лесоруба» (1 000 рублей) и стрижка машинкой — они занимают 60–70% от всего количества клиентов, остальные 30–40% приходятся на такие услуги, как уход за бородой (400–600 рублей), камуфлирование, маникюр (600 рублей) и педикюр (1 100 рублей), бритье опасной бритвой (1 000 рублей). «Бритье опасной бритвой пока набирает популярность, клиентов чуть больше, чем на маникюр и педикюр. В первую очередь, после него меньше раздражения на коже, чем после безопасного бритья, результат лучше, и у самого процесса своя эстетика», — констатирует Сергей.
    Оценить средний чек за день пока трудно, признается Сергей Трофим, так как нет стабильного потока клиентов. Если поток клиентов будет продолжать расти, директор планирует нанять еще двух барберов.
    Аренда помещения площадью 90 квадратных метров обходится в 700 руб*лей в месяц за «квадрат». Окупаемость проекта, по прогнозам Трофим, — около года.
    Планы
    «Основные задачи на год — закрепиться на рынке и наработать стабильную базу клиентов», — рассказывает Сергей. Расширять перечень услуг он не планирует, так же как и делать упор на открытие заведений по франшизе. «Думаю, уже через год интерес к такому бизнесу начнет падать, поэтому больших планов по открытию «Лесоруба» в других городах я не строю», — подытоживает предприниматель.

  2. Любитель

    Дата регистрации
    24.05.2016
    Сообщений
    132
    Благодарностей
    0

    Как главный акушер Москвы создал миллиардный бизнес на родах

    Сеть «Мать и дитя» Марка Курцера первой среди российских медицинских компаний провела IPO
    Хмурый октябрьский вечер. С Белорусского вокзала Москвы одна за другой отходят заполненные возвращающимися с работы жителями предместий электрички. У окна одной из них средних лет черноволосый мужчина в хорошем костюме, выглядящий здесь несколько чужеродно, непрерывно говорит по телефону, сыпля медицинскими терминами. Рядом — молодой человек с портфелем, судя по внешности, иностранец. Он с интересом озирается по сторонам, подмосковная электричка ему явно в новинку.
    Мужчина с телефоном — Марк Курцер, знаменитый московский врач-гинеколог, создатель сети клиник «Мать и дитя». Как многие москвичи, Курцер знает, что деньги не помогают преодолевать пробки, и при необходимости охотно пользуется общественным транспортом. Сейчас он едет в поселок Лапино (неподалеку от платформы Перхушково) проконтролировать, как идет строительство его второго роддома: на электричке быстрее. Всего же в его «медицинской империи» (выручка группы в прошлом году — 2,9 млрд рублей) — Перинатальный центр в столице, десяток медицинских центров (детских и женского здоровья) в Москве, Петербурге, Уфе, Иркутске и Киеве.
    У Курцера в разгаре road show: вчера встречался с инвесторами в Лондоне, в выходные летит в Америку, сегодня целый день переговоры в Москве. Но сегодня же пришлось оперировать: сложный случай, роженица весом 132 кг, а ребенок родился с шестым пальчиком. Курцер выясняет по телефону, почему этого не увидели на УЗИ.
    В России не так много медицинских компаний, которые можно назвать крупными бизнесами, и не все они публикуют финансовую отчетность. Американское агентство Frost & Sullivan ставит «Мать и дитя» на 2-е место после лидера рынка «Медси» (выручка в 2011 году — $199 млн), российская BusinesStat — на 3-е. В любом случае в пятерке лидеров российского рынка медицинских услуг «Мать и дитя» — самая молодая компания. В чем ее секрет?
    Специалист без зарплаты. Как многие гинекологи, 55-летний Курцер не любит вопрос, почему он выбрал эту профессию. Родители у него не медики, а в медицину, как он утверждает, его заманил дядя-физиолог. Так или иначе, еще до того как стать бизнесменом, Курцер стал знаменитым в столице врачом.
    На операциях он ассистировал еще будучи студентом. В основном в ночную смену, куда новичкам попасть легче. Работа непростая, но, если тебе хватает четырех часов сна, жить можно. После ординатуры он лет за десять вырос до доцента кафедры акушерства и гинекологии мединститута им. Пирогова в известной столичной 31-й больнице и в 37 лет стал главным врачом самого большого роддома в Москве — Центра планирования семьи на Севастопольском. А в 2003-м — главным специалистом по акушерству и гинекологии Москвы и остается им до сих пор.
    «Это не чиновничья должность, он так называемый внештатный специалист без зарплаты, — объясняет зам главного врача одного из московских роддомов. — Задача главного акушера — совершенствовать медицинскую составляющую». Главный специалист города по акушерству и гинекологии может выдавать медучреждениям обязательные для исполнения рекомендации по улучшению работы, подписывать внутренние документы департамента.
    Большое строительство. Как и многие российские капиталисты, занявшиеся бизнесом еще во время работы в госструктурах, Курцер не слишком вдается в детали, говоря о самых ранних коммерческих операциях. Первый бизнес-опыт, оставивший след в базе данных регистраций юридических лиц СПАРК, — покупка в 2002 году стоматологической поликлиники на восточной окраине Москвы. «Это была небольшая клиника, и позже я ее продал», — коротко говорит он.
    «Он умеет дружить с нужными людьми, но это для него не принцип. Просто все у него рожали», — объясняет кардиохирург Алшибая. Акушерство — счастливая профессия в смысле приобретения связей. Курцер давно устал от вопроса: «А такой-то тоже пользовался вашими услугами?» — и, упоминая фамилии, идет от противного: «Кстати, вот этот у меня не рожал». В «клубе Курцера» есть и резиденты «Золотой сотни» («Сколько? Не считал!»), и федеральные и московские чиновники. Связи сохраняются. «Он очень хороший коммуникатор, — говорит о Курцере Ольга Слуцкер. — Он делает так, что тебе кажется: ты самый главный пациент для него». «Просить влиятельных знакомых о поддержке иногда приходилось, — почти неслышно за шумом электрички признается Курцер. — Но мне помогали за имя, а не за деньги».
    «Есть идея». Можно с максимальной энергией пробивать меры по улучшению государственной медицины, но, как показал опыт Курцера, та же энергия, приложенная к своему бизнесу, дает во много раз больше. В Перинатальном центре поначалу было 225 коек. Но когда через несколько лет загрузка центра приблизилась к максимуму, Курцер сделал из нескольких двухкомнатных «люксов» по паре однокомнатных и отдал для новых палат часть подсобок: теперь в центре 250 мест. При «среднем чеке» 300 000 рублей в 2011 году здесь проведено 2900 родов, что принесло 870 млн рублей — четверть выручки группы «Мать и дитя».
    в 2011 году здесь проведено 2900 родов, что принесло 870 млн рублей — четверть выручки группы «Мать и дитя».
    В доле. Перинатальный центр работает почти с максимальной загрузкой (очереди там бывают не меньше, чем в бесплатном для москвичей Центре планирования семьи). Кредит Сбербанка, взятый под 9–11% годовых, погашен из доходов от текущей деятельности в 2010 году, а в 2011-м Курцер сделал следующий шаг в бизнесе — начал строить сеть клиник. «Мы сотрудничали с рядом клиник, у нас были общие пациенты, и Марк Аркадьевич купил эти учреждения», — говорит Младова.
    «Купил» — не совсем верное слово. Если у MD Medical Group, головной структуры сети, есть единственный владелец, Марк Курцер — лучший вариант для презентации инвесторам, то у клиник (на них приходится 30% оборота и 20% EBITDA группы) не так. Доли принадлежали и принадлежат врачам сети и многочисленным частным инвесторам из числа знакомых Курцера. «Сеть объясняет то, что покупала не целиком, желанием мотивировать ключевой персонал», — говорится в отчете J.P.Morgan, организатора размещения компании «Мать и дитя». «Я работаю только со знакомыми: все совладельцы клиник «Мать и дитя» — мои друзья или коллеги», — подчеркивает основатель компании.
    Сеть создана, что дальше? Курцер пошел ва-банк: в 2011 году на взятые в кредит у ВТБ 2,9 млрд рублей «Мать и дитя» купила в подмосковном Лапино, возле Рублево-Успенского шоссе участок и начала строительство нового роддома на 42 000 кв. м — на треть больше московского Перинатального центра (сюда-то Курцер и едет на электричке). Курцер надеется окупить проект примерно в те же сроки, что и в Москве, за семь лет.
    Вокруг здания со множеством входов, облицованного разноцветной плиткой, грязь, но в ноябре Курцер собирается отметить открытие. «Ну что, вам нравится? — требовательно спрашивает он. — Реанимация у самого входа, чтобы зря не тратить времени. Коридоры? Мы не экономим место. Операционная? Дополнительное окошко, чтобы убирать отходы после операции, не мешая больному. Все самое лучшее!» Похожее здание он собирается строить в Уфе, на это пойдут деньги от IPO, если оно пройдет удачно.
    Организаторы размещения, Deutsche Bank и J.P.Morgan оценили «Мать и дитя» в $855–995 млн. Эта цифра правдоподобна: еще один крупный участник столичного медицинского рынка, ОАО «Медицина» кардиолога и предпринимателя Григория Ройтберга, получил от Международной финансовой корпорации IFC $35 млн в обмен на 6% своих акций, что соответствует оценке примерно в $600 млн.

  3. Любитель

    Дата регистрации
    24.05.2016
    Сообщений
    132
    Благодарностей
    0

    Пакетное предложение

    Руслан Коломиец отказался от карьеры в крупной транспортной компании, чтобы в 29 лет впервые попробовать себя в бизнесе. Чтобы не рисковать, молодой человек купил уже действующую компанию.
    «Я 9 лет работал не на себя и из них несколько лет сидел и думал, чем же заняться», — вспоминает Руслан. С идеей для бизнеса в итоге помогла бывшая супруга — она познакомила его с Максимом Никитинским, создателем портала «Деловая Афиша», который как раз в то время продавал один из своих бизнесов.
    Стандартные ошибки
    В итоге Руслан приобрел компанию, занимающуюся разработкой и продажей бумажных и полиэтиленовых пакетов с логотипом заказчика.
    Стартовый капитал составил 350 тыс. рублей, из них 250 тыс. ушло на покупку компании и ребрендинг (компания стала называться «Дрим Пак»). «Идея начать бизнес с нуля меня пугала. Портрет клиента, подбор поставщиков, технологии нанесения изображения — если у компании это есть, пусть и в черновом, но работающем варианте, все намного проще», — объясняет молодой человек.
    Руслан совершил все стандартные ошибки новичка. «Для меня компания всегда ассоциировалась прежде всего с офисом, здесь у меня были большие амбиции», — говорит Руслан. В погоне за тем, как компания будет выглядеть внешне, начинающий предприниматель потерял время, которое можно было бы потратить на привлечение клиентов. В итоге за полгода фирма была вынуждена сменить два офиса — пришлось искать аренду подешевле.
    Вместе с компанией Руслану достался сайт и контакты поставщиков. Около 50% стоимости бизнеса в первый же месяц удалось окупить благодаря двум постоянным клиентам. «Прибыль пошла уже в первом месяце, в итоге я расслабился и почувствовал эйфорию, но выяснилось, что следующие заказы эти же клиенты планируют делать только через 3 месяца», — признает он.
    Кроме того, молодой человек открыл свое дело прямо перед концом сезона — и поймал мертвый летний период. «Покупательский интерес таков: ажиотаж начинается в феврале и стихает во второй половине марта, следующий всплеск в мае, летом — мертвый сезон, а самое горячее время — с середины сентября до декабря, — рассказывает предприниматель. — В конце весны повышается спрос на бумажные пакеты для еды навынос, осенью магазины закупают объемную верхнюю одежду — для этих целей заказываются большие полиэтиленовые пакеты».
    Компания под руководством Руслана начала функционировать с марта 2013 года. На момент приобретения она представляла собой подразделение рекламного агентства и не имела постоянных клиентов, чистая прибыль составляла не более 50 тыс. рублей в месяц. Руслану удалось превратить разовых заказчиков в постоянных и привлечь новых. Сегодня средний оборот составляет 700 тыс. рублей в месяц.
    Самый большой доход приносят заказы от сетей розничных магазинов, а также компаний, которые заказывают пакеты для подарков.
    Свое производство Руслан запустил в январе, но продолжает арендовать мощности у других компаний, в том числе в других регионах. «В Москве можно найти более дешевые мощности, но в ущерб качеству, поэтому львиная доля производства приходится на Петербург — важна скорость выполнения», — объясняет бизнесмен.
    Инвестиции в производственную линию составили около 100 тыс. рублей, это не полный цикл: полиграфия осуществляется с помощью сторонних мощностей.
    Кому нужны пакеты
    Эксперты отмечают, что рынок пакетов давно устоялся и перенасыщен. Среди петербургских производителей полиэтиленовых пакетов выделяются две крупные компании — «Дар» и «Таурас Пласт», в бумажном сегменте — «АСД Пакет» и «Бумажный слон». Всего на рынке пакетов около 200 игроков, имеющих свое оборудование по производству пакетов или нанесению изображения на них.
    «Производство пакетов — низкорентабельный бизнес, основная возможность быть прибыльным — работать на больших объемах, бороться за крупных сетевых игроков», —говорит генеральный директор производственной фирмы «ДАР» Игорь Фомин. По его словам, сейчас у потребителей на первом месте стоит не цена, а качество пакетов, поэтому новым игрокам необходимо доказать свою компетентность в вопросе качества: попытка взять низкой ценой может отпугнуть потребителя.
    «Лидер по продажам на сегодняшний день — полиэтилен, поскольку это самый экономичный вариант. В нашей компании доля продаж полиэтиленовых пакетов составляет 87%, 10% приходится на многоразовые сумки, 3% — на бумажные пакеты», — говорит Игорь Фомин.
    Оборот петербургского рынка полиэтиленовых пакетов достигает 70 млн рублей в месяц.

  4. Любитель

    Дата регистрации
    24.05.2016
    Сообщений
    132
    Благодарностей
    0

    История жизни и успеха Коносуке Мацусита

    Консуке Мацусита, легендарный основатель японской фирмы Мацусита Электрик, известной своими брендами Panasonic, National и Technics, является одним из наиболее ярким примером как предпринимателя, так и передового бизнес-лидера и инноватора.
    Коносуке Мацусита был вынужден бросить школу и пойти работать когда ему было всего 9 лет. В течение шести лет он работал подмастерьем в велосипедной мастерской, затем перешел в Osaka Electric Light Company. Коносуке Мацусита все время пытался найти и исправить недостатки продукции компании.
    В 22 года он изобрел элегантную штепсельную вилку новой конструкции. После того как босс в очередной раз отверг его рационализаторское предложение. Коносуке Мацусита решил уйти из компании, создать собственный бизнес и начать выпуск инновационных электропатронов.
    Имеющийся у него в наличии стартовый капитал для развития бизнеса равнялся всего 100 йенам. С этого в 1917 г. и началась легендарная история компании Мацусита Электрик. Вскоре Коносуке Мацусита был владельцем уже восьми заводов, а продукция стала выпускаться под новой звучной маркой Panasonic.
    Начав в буквальном смысле слова с нуля, к концу жизни он обеспечил себе личное состояние в 3 миллиарда долларов, а капитал основанной им компании Matsushita Electric Industrial Ltd достиг 42 миллиардов долларов. Выходя на пенсию в возрасте 80 лет, Коносуке Мацусита был не только самым богатым японским бизнесменом, но и, что главное, самым почитаемым бизнес-лидером, человеком-легендой, создавшим компанию вызывающую восхищение во всем мире.
    Он написал много статей, курсов и книг об искусстве менеджмента. Став миллиардером, Коносуке Мацусита был скромен в быту и не тратил деньги на предметы роскоши. На приобретенные капиталы он создавал фонды и бизнес-школы. Он также стремился улучшить политическую систему Японии и работал над десятками социальных проектов.
    Один из его знаменитых бизнес-принципов: чтобы внедриться на уже сформировавшийся рынок, нужно делать все на 30% лучше и на 30% дешевле.
    Компания Маtsusita Electric никогда не выпускала принципиально новые изделия. Она стремилась усовершенствовать и удешевить товары, которые пользовалось высоким спросом на рынке. Ее стратегия основывалась на тщательном учете потребностей потребителей и поиске новых технологий сбыта.
    У многих слабых продавцов и предпринимателей опускаются руки, когда они сталкиваются с холодным приемом рынком их товара. Настоящий же предприниматель никогда не рассматривает «нет» как поражение. Для него каждое «нет» означает лишь то, что данный способ продажи не работает и надо искать другой.
    Точно так же молодой начинающий предприниматель Коносуке Мацусита, создав новый продукт, отказался от традиционных методов маркетинга, потому что они не работали в его случае. Он подошел к маркетингу творчески и создал инновационную, принципиально новую и успешную модель продаж своего продукта.
    В 1922 в продаже появились велосипеды с фонариками на руле. Ацетиленовые фонари были дорогими и требовали постоянной дозаправки. Электробатареек хватало лишь на 2-3 часа работы.
    Мацусита увидел в этом новую возможность для своего бизнеса и после 3-4 месяцев экспериментов создал совершенно новый элемент питания, которого хватало на 30-50 часов.
    Он был уверен, что его новый продукт будет хорошо продаваться. Однако продавцы электроприборов, которым он показал свою инновационную батарейку, не проявили к ней особого интереса. Они считали, что она будет плохо продаваться.
    Тогда Мацусита решил создать необычную по тем временам систему сбыта: через велосипедных дилеров. Он считал, что магазины по продаже велосипедов скорее смогут по достоинству оценить новое изделие. Но и там неохотно брали на реализацию фонари на батарейках.
    Однако Мацусита был настолько уверен в успехе, что продолжал производство своих новинок, несмотря на отсутствие заказов. Его фирма свела до минимума текущие финансовые расходы и инвестировала все высвободившие средства в продвижение батареек на рынок.
    Для начала он нанял трех специалистов по сбыту, и они обошли все магазины по продаже велосипедов в Осаке.
    Мацусита предлагал продавцам абсолютно новые, выгодные для тех условия: брать батарейки на реализацию без предоплаты. Такая схема в то время была инновационной. Розничные торговцы ничем не рисковали, и большинство из них соглашались. На витрине выставлялась зажженная лампочка, рядом выкладывалось несколько образцов изделий. И вскоре хозяева магазинов убедились, что их посетители охотно раскупают новинки.
    Основатель фирмы Panasonic, уяснил, что цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора. Без надлежащим образом мобилизованного и направленного человеческого фактора организация разваливается.
    В японской национальной религии заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам и процветанию.
    Используя такое националистическое мировоззрение своих соотечественников и особенности японского менеджмента, Коносуке Мацусита разработал специальную воспитательную систему для сотрудников своей компании, в которой сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея ярко выразилась в фирменном гимне, который каждое утро перед началом рабочего дня вдохновенно распевают сотни тысяч сотрудников фирмы.
    В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа. Начавшаяся в результате этого Великая депрессия вскоре докатилась и до Японии. Начались массовые увольнения служащих.
    Тогда Коносуке Коносуке Мацусита принял неожиданное решение: “Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое, и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке”.
    Компания снизила производственные расходы, и какое-то время дела шли не хуже, чем прежде. Однако чуть позже продажи упали наполовину.
    Но Мацусита поступил вопреки требованиям рынка и мнению большинства: “Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем, – заявил он. – Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах”.
    Рабочие и служащие ликовали. Мацусита стал их кумиром. Теперь каждый из них по несколько часов в день уделял продаже продукции своей фабрики. Поскольку производство сократилось вдвое, то вскоре все запасы на складах были распроданы.
    В то время, когда конкуренты проводили массовые сокращения персонала и все глубже увязали в болоте застоя, компания Matsushita Electric сохранила всех своих сотрудников и даже усилила диверсификацию своей продукции, приступив к выпуску радиотоваров.

  5. Любитель

    Дата регистрации
    24.05.2016
    Сообщений
    132
    Благодарностей
    0

    Как я открыл магазин с затратами в 40 000 рублей

    Хотел рассказать о том, как я открыл свой магазин, торгующий по образцам. Идея открытия магазина зрела давно, но было очень сложно решиться. Денег тоже было не особо много. И я прекрасно понимал, что открыть магазин на те средства которые у меня имеются – не получится. Т.е. не получиться закупить товар для реализации.
    В голову приходило много идей – как выкрутится из данной ситуации. Конечно, можно было забить на все и продолжать работать на основной работе. Но уж очень мне хотелось финансовой независимости. Не хотелось иметь над собой начальника, который будет указывать – что мне делать. Хотелось иметь много свободного времени и заниматься любимым делом. Короче говоря – стимул был конкретный. Как я понял потом, именно этот стимул и позволил мне успешно реализоваться во многих проектах – как в офф-лайновом бизнесе, так и в интернет. В общем, денег было не особо много, были только мечты и желания.
    И однажды мне пришла в голову просто гениальная (без ложной скромности) мысль. А что если попробовать стать представителем в своем регионе, какой ни будь фирмы. Поискав в интернет подходящие предложения я нашел предложение от одной крупной региональной структуры, которая занималась продажей строительных материалов. И искали они представителя именно в моем регионе.
    На утро я созвонился с этой фирмой и пообщался с менеджером а потом и с заместителем директора по маркетингу. И мне предложили очень интересный вариант сотрудничества – стать региональным представителем по напольным покрытиям. На мой вопрос о моем небольшом стартовом капитале, мне ответили, что платить им не нужно ничего. Нужно просто открыть выставочный стенд с образцами их продукции и заниматься приемом заказов.
    Эта идея мне очень сильно понравилась и я решил действовать. На те деньги которые у меня были я зарегистрировался как индивидуальный предприниматель, снял помещение в цокольном этаже дома. В этом цоколе уже находилась фирма по продаже шкафов-купе. Сделал косметический ремонт помещения. Сам изготовил деревянные стенды под образцы продукции. Далее приобрел кассовый аппарат и заказал партию образцов.
    В качестве образцов мне прислали ОГРОМНОЕ число ламината (по одной плашке каждого вида), паркета, образцы линолеума, пробковых полов, образцы ковролина. В течение недели все это хозяйство мне привезла транспортная компания и я расставил все по местам.
    Далее я написал объявления в две местные газеты, заказал визитки. И самое главное – я нанял продавца. Так как я работал на основной работе, я не мог выполнять функции менеджера самостоятельно. В первый месяц я не проводил телефон, а в объявлениях указывал специально приобретенный номер мобильного телефона. Я составил график работы таким образом, что выходной в магазине был только в воскресенье. В субботу до 15-00 был рабочий день.
    Первого заказа пришлось ждать не долго. Буквально через четыре дня пришла семейная пара, которая подбирала напольное покрытие себе в спальню. Хотели приобрести ламинат, но их уговорили приобрести пробковое покрытие. От ковролина они отказались сразу, т.к. женщина была аллергиком и пыль ей была противопоказана. Я сейчас просматривал самые первые отчеты по магазину и увидел, что сумма заказа была 29 450 рублей. В заказ были включены еще плинтуса и пробковая подложка. Доставка была договорена через десять дней. Вам интересно сколько я заработал на своей самой первой сделке ? Конечно, не хотелось раскрывать всех цифр, но с первой продажи я заработал чистыми 9 680 рублей. Это я сейчас по отчету смотрю.
    Конечно товар товару рознь и на каждом товаре разная наценка. Самая серьезная наценка – на пробковом покрытии. Ковролин, ламинат – чуть меньше. Паркет – больше чем на пробку. А вот на линолеум самая низкая наценка. В общем – выдаю вам все секреты. Продажи пошли активно через месяца полтора. Редко были дни, когда продаж не было совсем. Но скажу вам одно. Всегда в месяц есть пара продаж, прибыль от которых перекрывают все ежемесячные расходы – на зарплату, аренду, коммуналку, электроэнергию, налоги, рекламу. А остальное – прибыль.
    Все это было в далеком 2010 году. В одно время я открыл направление шторы на заказ, но проект мне показался не интересным и просуществовав три месяца я его закрыл. И сделал упор на отделочные материалы. Сейчас ассортимент моего магазина расширился. Теперь я занимаюсь продажами межкомнатных дверей, обоев – по образцам. И кроме того – напольные покрытия.
    Сеть моих поставщиков раскинулась по всей России. Теперь если человек заказал товар в моем магазине, я смогу в течение трех-четырех дней его привезти. Очень в этом выручают транспортные компании.
    Выстроенная мной схема позволяет мне работать без склада. Товар, который привезли для покупателя складируется прямо в торговом зале, но совсем ненадолго. Вечером его забирает команда грузчиков и доставляет клиенту по адресу. Т.е. склад не нужен совсем. Эта схема позволяет мне держать цены на свои товары ниже чем у конкурентов. Я со своим небольшим магазином составляю конкуренцию большим корпорациям типа – КЕРАМА, ЛЕВША и т.д. Я беру ассортиментом. Я могу предложить ассортимент, который не может предложить крупный магазин. Все это потому, что большие магазины обязаны держать складскую программу – т.е. иметь весь ассортимент на складе. Вот по этому все крупные строительные магазины держат небольшую складскую программу по напольным. И то, 90 % процентов этой складской программы – это дешевые материалы, т.е. в минимальной ценовой нише.
    И если клиент захочет выбрать что ни будь по интереснее, то выбор в этих магазинах тут уже небольшой. А если клиент готов приобрести товар категории экстра класса (паркет ятоба, например), то здесь уже крупные магазины вряд ли предложат клиенту что ни будь стоящее. И тогда клиент начинает или искать в других магазинах или выбирать из того, что ему предлагают в этом крупном магазине. Требовательные клиенты ищут. Пофигисты (в хорошем смысле этого слова – сам к ним отношусь) – выбирают из того что есть и не заморачиваются. Так вот те кто ищет новые магазины – это в 80 % мои клиенты.
    Люди начинают искать в газетах, журналах объявления про продажу строй материалов. И находят мои предложения. И идут ко мне в магазин. И покупают. Конечно не сразу. Я веду статистику продаж и знаю, что клиент сначала приходит ко мне в магазин, смотрит, приценивается. Потом клиент приходит еще раз. Если он пришел во второй раз – значит в 99 % он купит то, что ему предложишь купить. Но покупка обычно происходит в третий визит. Обычно во второй визит, клиент просит плашку ламината или пробки взять домой, посмотреть как это все будет гармонировать с дверями, стенами. Вот здесь главное сработать правильно. Когда клиент готов купить, его нужно поддержать в этом решении. Ни в коем случае не навязывать.
    У меня есть специальные техники, которые я разработал для продавцов и которые работают безотказно. Если клиент пришел второй раз – он должен стать нашим клиентом! Как одна из техник — в первое посещение, клиенту нужно обязательно дать в руки карточку со своими контактами. ОБЯЗАТЕЛЬНО !
    От этого зависит успех всего мероприятия. Можно дать две – три. Чтобы раздал друзьям. Еще лучше, если это будет карманный календарик. Это вообще лучший вариант.
    В общем это специальные техники и фишки, которые позволяют клиенту сделать правильный выбор. Именно правильный. Не впарить (извините за тавтологию) клиенту товар. А именно подсказать человеку, что лучше именно в его ситуации. Чтобы человек сам принял решение. Это как с покупкой автомобиля – сначала узнаешь что человека интересует, какие опции и доп. оборудование, потом узнаешь бюджет и уже потом делаешь предложение. В общем все это техники и фишки. И если человек останется довольным своей покупкой, то он обязательно придет еще раз и расскажет своим друзьям и знакомым про магазин. Как говорится – довольный клиент приведет к вам еще пятерых а недовольный клиент расскажет негатив о вас сотне человек, которые сформируют негативное мнение о ваше магазине, еще ни разу в нем не побывав. Это практика !
    Через год я открыл интернет магазин. И это позволило мне увеличить продажи. Клиенты теперь совсем не обязательно идти в мой салон, чтобы посмотреть ассортимент. Все это есть на сайте. Клиенты, которые пришли через сайт – сто процентов сделают покупку. Ведь у большинства людей сейчас есть доступ в интернет и посмотреть мое предложение в интернет может большое количество людей. Я понял, что двигает людей к покупкам через интернет – ЛЕНЬ. И именно на этом построил свое общение с клиентами, которые делают предварительный заказ на сайте, даже не смотря на то, что они заказывают не мобильный телефон или нижнее белье, а паркет или двери, т.е. тяжелые позиции. И именно эта техника общения позволяет мне виртуальных посетителей моего интернет – магазина превратить в довольных покупателей.
    Сейчас этот бизнес довольно стабилен и приносит мне хороший доход. Цифры озвучивать не хочу, но скажу, стабильный оборот моего магазина плюс интернет магазин – превышает оборот трех небольших соседских продуктовых магазинов. И это при том, что рентабельность продуктовых магазинов – на уровне 10 % ( в среднем). В моем магазине средняя рентабельность 20-25 %. И даже при такой рентабельности, я держу цены на свои товары ниже на 15-20 % чем у конкурентов. И все это благодаря схеме ра
    hashflare.io

  6. Пользователь

    Дата регистрации
    29.10.2016
    Сообщений
    7
    Благодарностей
    1

    Re: История успеха Lipton

    Лучше бы так иван-чай (копорский) раскрутили, напиток богов.
    hashflare.io

  7. Пользователь
    Аватар для Yana Ruge

    Дата регистрации
    19.04.2017
    Сообщений
    83
    Благодарностей
    3

    Re: История успеха Lipton

    История успеха Lipton
    Важным новшеством Липтона было то, что именно липтоновский чай стал впервые в мире продаваться в одноразовых пакетиках. Идею разовой заварки в бумажном пакетике придумал американец Том Салливан, но именно Липтон в начале 20 века внедрил ее в производство.

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •