Страница 6 из 13 ПерваяПервая ... 2345678910 ... ПоследняяПоследняя
Показано с 41 по 48 из 103

 

 

 

 

  1. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    История успеха: как открыть кафе

    До 37 лет Лейла Канторович работала в крупных корпорациях Shell, Halliburton, группе «Сумма». После рождения третьего ребёнка она решила заняться собственным делом и купила франшизу японских кофеен Beard Papa’s. Первые две точки оказались неприбыльными, поэтому через девять месяцев работы их пришлось закрыть. Проанализировав ошибки, Лейла сменила название на «Пафф Поинт», поменяла фирменный стиль и добавила к сладким профитролям сэндвичи. Сейчас её сеть насчитывает восемь кафе, оборот компании 10 миллионов рублей в месяц.

    Жизнь менеджера

    В Баку, откуда я родом, всегда была хорошо развита нефтяная индустрия. К тому же в 94-м году был подписан «Контракт века»: больше десятка мировых компаний договорились развивать три новых месторождения нефти в Азербайджане. Так в городе оказалось огромное количество западных корпораций. Я задалась целью работать в одной из них и поступила в Азербайджанскую нефтяную академию, параллельно продолжая изучать английский.

    Усилия оказались ненапрасными: после университета меня сразу же взяли в нефтесервисную компанию Halliburton. Через пару месяцев отправили из Баку на стажировку в Лондон, а затем окончательно перевели на работу в Хьюстоне. В 1999 году я поступила в Texas A&M University. Во время учёбы работала в консалтинговой компании.

    Через несколько месяцев после получения диплома, в 2002 году, я устроилась в нефтегазовую компанию Shell. Пришлось жить на две страны: мой муж работал в Москве, а я — в Гааге. Было сложно, но карьера пошла в гору, и уже в 2009 году я заняла пост ведущего менеджера по развитию бизнеса в России и странах СНГ. Правда, одно из повышений не состоялось так скоро, как планировалось. В те годы компания Shell уделяла больше внимания тренингам для молодых специалистов, в частности технике безопасности. К примеру, запрещалось спускаться по лестнице, не держась за перила, или ехать в автомобиле, водитель которого не пристёгнут ремнём безопасности. И как-то после очередного тренинга я села в такси, за рулём которого оказался пожилой голландец, лет 60. И он был не пристёгнут. «Ехать нельзя, нужно сделать замечание», — крутилось в голове. Но советское воспитание так и не позволило одёрнуть пожилого человека. А на следующий день тренеры сообщили, что я провалила этот негласный тест: менеджеры, которые отвечают за жизни тысячи людей, не должны рисковать.

    В 2010 году я отправилась в Москву заниматься проектом по покупке Shell одной из небольших российских нефтяных компаний. Но сделка так и не состоялась. Встал вопрос: что делать дальше? В Shell мне предложили вернуться обратно в Гаагу. Но, посовещавшись с мужем, решили, что пора уже вместе жить в Москве.

    Через полгода я устроилась на должность вице-президента по операционному управлению в российскую группу «Сумма». А в 2012 году компания занялась подготовкой форума АТЭС. Мне доверили переговорную функцию — общение с участниками. Находилась в постоянных разъездах: за тот год дважды облетела земной шар по милям. Особенно много времени провела в Азии, на переговорах с японцами. Тогда для себя отметила, что эта нация очень трепетно относится к своей репутации, доводит все процессы до совершенства.

    Идея бизнеса

    В это же время я начала задумываться о своём бизнесе. Результаты моей работы в корпорации перестали быть для меня осязаемыми. Об успехе или неудаче говорили только цифры на бумаге. Мне захотелось протестировать себя: что я смогу без поддержки акционеров, финансистов, юристов? И ушла из «Суммы».

    Моего собственного капитала не хватило бы на большой холдинг, но для начала малого бизнеса — вполне достаточно. Я вспомнила свои многочисленные поездки в Японию и Корею, где кафе Beard Papa’s пользовались дикой популярностью. Так почему бы не повторить успех в России?

    С такими мыслями, лёжа в больнице на сохранении с третьим ребёнком, я написала письмо представителям Beard Papa’s. Буквально через несколько дней мне пришёл положительный ответ, несмотря на то что в Москве на тот момент уже работала пара точек этой кондитерской. Письмо отправила в ноябре, а уже в феврале договор о покупке мастер-франшизы был подписан. Условия стандартные — невысокая плата за мастер-франшизу и роялти (стоимость франшизы Канторович не раскрывает. — Прим. The Village).

    Неудачный старт

    Для запуска мастер-франшизы мне пришлось вложить около 1,5 миллиона долларов. Часть из них — из собственных накоплений, остальное — кредит в банке. Первое кафе открылось в апреле прошлого года, второе — через две недели. Места для расположения выбирали совместно с коллегами из Японии. Мы слепо последовали их совету — открыть точки в самых проходимых местах города. Стояли со счётчиками, замеряли количество людей. Так был выбран Нижний Сусальный переулок.

    Вторую точку открыли неподалёку — на Курском вокзале, рядом с пригородными электричками. Нас вдохновил иностранный пример — самая успешная кондитерская в истории компании находится на вокзале Осака. На 30 квадратных метрах они ежедневно продают 5 тысяч паффов!

    Но японский опыт в вопросах маркетинга и операционных процессах оказался совершенно несовместим с российской реальностью. На точку на Курском вокзале заходили и просили пиво. Мы пытались вытащить кофейню из минуса: раздавали бесплатный кофе, дарили выпечку. Всем нравилось, но никто не покупал. Многих пугал незнакомый бренд. Бытовало мнение, что на вокзале не отравишься только теми продуктами, название которых на слуху. Да и ценовая конкуренция была высокая: продать пафф за 100 рублей по соседству с плюшками, условно, за 20, было сложно. В кофейне на Нижнем Сусальном переулке дела шли не лучше, поэтому обе точки мы закрыли через девять месяцев.

    Приходилось набивать шишки, самостоятельно получать опыт в ресторанной сфере. Навести порядок в кафе, отвезти тяжёлую кофемашину на собственном автомобиле, когда для этого требовался, скорее, грузовик, — всё это было мной пройдено. Но самый забавный случай произошёл, когда пришлось решать вопрос о поставщиках натуральной ванили. Изначально мы её покупали в крупных супермаркетах, но там он был упакован в пакетики всего по паре веточек. А нам на одну партию крема требовалось их около тысячи! С чего начать поиск поставщика? Решили посмотреть, где производится ваниль. Открыли «Википедию»: «Мадагаскар — 80 % мировых поставок ванили». Недолго думая я собралась в московское посольство Мадагаскара. В кофейне посмеялись, что меня примут за сумасшедшую. Но консул внимательно выслушал и действительно помог найти поставщика.

    Смена стратегии

    Изначально в Москву мы зашли с оригинальной японской айдентикой и названием Beard Papa’s. На логотипе красовался бородатый моряк с дымящейся трубкой в зубах, фирменные цвета — сочетание жёлтого с синим. Мы понимали, что эти образы напрямую с едой не ассоциируются. К тому же Beard Papa’s в Японии — это кондитерская история: в ассортименте только паффы со сладкими начинками. В России бы такое кафе вряд ли стало бы популярным. Поэтому наш шеф-повар Нарина Минасян создала линейку паффов с сытным, несладким наполнением — бужениной, крабом, корейкой. В меню появились супы и салаты. Смелое предложение сначала повергло японцев в шок. Успокоились, когда увидели, что в России это действительно работает.

    Ребрендинг тоже стал предметом долгих переговоров. Несмотря на это, в августе прошлого года мы всё-таки полностью изменили бренд, назвав его Puff Point. Насыщенность цветов, которая для азиатов считается нормой, европеец воспринимает как слишком яркую, ядовитую. Поэтому мы изменили фирменные цвета на более пастельные и вызывающие аппетит оттенки шоколадного, песочного. Убрав с логотипа курящего дедушку, поставили изображение паффа с русскоязычным написанием названия, чтобы ассоциация с едой была более прямая. В целом, вместе с новым слоганом «Пафф для хорошего настроения», нам удалось создать жизнерадостный и позитивный бренд. Исследований не проводили, но заметили, что покупатели с обновлённой маркой стали знакомиться гораздо охотнее. Изменения мы опробовали сначала на одной точке, а потом и распространили на все остальные.

    Две точки Beard Papa’s, которые были открыты в Москве до нас, мы выкупили: в одной взяли только локацию, во второй дополнительно персонал и оборудование.

    Работа команды

    Полгода поработав в качестве операционного директора, я поняла, что отлично разбираюсь в том, как управлять денежными потоками и разрабатывать высокую стратегию, стандарты и планы, но в операционном управлении ресторанным бизнесом у меня всё-таки опыта недостаточно. Стоит признать — я сделала много ошибок. К примеру, совершенно не уделяла внимания мотивации персонала. Люди работали без дополнительного стимула.

    Когда в августе прошлого года в нашей команде появился Иван Тореев, который сейчас стал нашим генеральным директором, наша жизнь резко изменилась. Он выстроил систему мотивации, дал чёткое понимание, сколько должно быть людей в смену, какие рабочие часы «правильные». С Иваном мы распределили зоны, за которую каждый работник должен отвечать. К примеру, один — за кофе, другой — за сладкие паффы, третий — за кассу. Не нужно всем делать одно и то же — это неэффективно. Пришлось даже часть персонала сократить. Чуть позже пришла Оксана Легута — новый операционный директор. Она продолжает совершенствовать нашу систему, но уже в соответствии с разросшейся сетью. Плюс добавились вопросы логистики.

    Это глубокое заблуждение, что в малом бизнесе нет смысла тратить деньги на дорогостоящих менеджеров. Так можно просто обанкротиться.

    Финансы

    Сейчас мы открыли уже восемь точек, общий оборот которых достигает 10 миллионов рублей в месяц. Среди них нет ни одной убыточной: рентабельность каждой, в зависимости от расположения, колеблется от 25 до 60 %, общее количество клиентов — от 25 тысяч до 30 тысяч в месяц. Кофе играет большую роль в выручке: уже сейчас это треть всех продаж.

    Развиваем сеть по трём направлениям. Первое — это стрит-ретейл. Точки, которые находятся недалеко от ключевых станций метро внутри Бульварного кольца. Второе направление — это парки. Сейчас они бурно развиваются, к тому же в них находится нужная нам аудитория — креативная, готовая пробовать новое. И наконец, третье звено — это торговые и бизнес-центры. Такая концепция позволяет балансировать и держать выручку на существующих точках достаточно ровной. К примеру, стрит-ретейл просаживается летом во время отпусков или зимой, и в это время растут продажи в парках. У точек в торговых центрах и бизнес-центрах низкая маржинальность — выручку «съедает» высокая аренда. Их плюс в равномерном потоке доходов на протяжении всего года, сезонность не так ощутима.

    Полгода назад нам удалось скостить инвестиции на открытие новой кофейни в пять раз. И если раньше на открытие требовалось 250 тысяч долларов, то сейчас всего 50 тысяч. Изначально каждую точку мы строили как самодостаточную, независимую кухню, в каждой присутствовал полный комплект оборудования для выпечки паффов, приготовления крема, начинок. Решение по сокращению расходов пришло случайно, когда мы открывали первую точку в парке Горького. Будка рядом с катком оказалась очень маленькой. И всё оборудование в неё бы не поместилось. Решили, что будем привозить начинки и крем из других точек. На месте будет только печь для выпекания паффов. Опыт оказался успешным, поэтому сейчас мы наладили логистику и запустили централизованное производство, где варится крем, выпекаются ингредиенты на все точки. Такое решение не только сокращает инвестиции в оборудование, но и время на контроль качества продукта.

    Планы

    С начала года наши планы абсолютно поменялись. Мы ставили цель — открыть 20 новых точек в этом году, но решили пойти другим путём и открыть бар TheBox в офисном центре «Белые сады». Соответственно, весь бюджет — 60 миллионов рублей — направили на его развитие. Значительно больше половины средств ушло на технологичное оснащение и инженерию, самой дорогой оказалась система вытяжки и кондиционирования, на которую ушло 20 миллионов рублей. Фокус сделали на крепком алкоголе, коктейлях и хорошей кухне, средний чек — около 2 тысяч рублей. Из-за дорогой аренды маржинальность у проекта будет небольшой, но бизнес будем строить за счёт высокой оборачиваемости.

    Несмотря на то что собственное дело — это большое количество рабочих часов, я стала больше времени проводить с детьми. Сейчас у меня нет фиксированных выходных, поэтому могу себе устроить «окно» посреди недели. Да и детям интересны мои проекты, они гордятся мной. А от этого крылья растут ещё быстрее.

  2. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    Как менеджеры делают десерты для ресторанов. История успеха

    Михаил и Евгения Нюнины загорелись идеей войти на ресторанный рынок после отпуска за границей. Сначала они вложились в открытие своего ресторана, но вскоре поняли, что он вряд ли когда-нибудь станет популярным. Тогда они увезли из помещения итальянскую мебель и сконцентрировались на производстве десертов. Эта бизнес-идея в итоге выстрелила. Теперь предприниматели поставляют по 800 пирожных и тортов в известные московские рестораны. В зависимости от сезона их выручка составляет от 700 тысяч рублей в месяц. И даже введение санкций не пугает начинающих кондитеров.

    Булочки из автомата

    Мы любим путешествовать. По долгу службы мужу ездить приходится часто. Традиция начинать день с горячего хлеба у нас появилась за границей. Оттуда же мы привезли идею открыть свою пекарню в России. Изначально мы хотели продавать свежеиспечённые булки в вендинговых аппаратах. Человек, проснувшись утром, в тапочках спускается вниз, чтобы купить тёплый круассан на завтрак, — так мы себе это представляли, но идея оказалась слишком затратной. Позже мы поняли, что ниша выпечки в московских ресторанах забита до предела. Зато, несмотря на обилие кофеен, есть пробелы в десертном меню.

    Провал ресторана и новая идея

    Изначально мы думали делать люксовую линейку для элитных ресторанов Рублёвки, но оказалось, что десерты для таких заведений — дело чести. Практически во всех ресторанах, с которыми мы связывались, за десерты отвечал собственный кондитер. Идея оказалась несостоятельной ещё и потому, что жители Рублёвки — довольно закрытая публика. Они не ищут в «Яндексе», где купить торт. Тогда мы переключились на сегмент премиум.

    В самом начале мы было попытались открыть собственный ресторан, который одновременно задумывался как точка реализации. Сняли помещение, сделали ремонт в духе лучших новиковских заведений: итальянская мебель ручной работы, дизайнерские шторы, импортное оборудование. Довольно быстро поняли, что идея провальная. Помещение находилось слишком далеко от метро — рекламе было не под силу увеличить проходимость места. Тогда мебель и шторы увезли, вместо этого расширили кондитерский цех и стали делать десерты для ресторанов.

    В одной из поездок за границу мы познакомились с французом, который впоследствии стал нашим шеф-поваром. Не то чтобы мы не патриоты, но французы c пелёнок знают толк в еде.

    Мы сами ездили по кулинарным колледжам и искали кондитеров. Столкнулись со странным парадоксом: молодёжь без серьёзного опыта хочет работать только у Новикова, их сложно заманить на производство. Для двух лет среднего специального образования у них довольно неадекватные амбиции.

    Чтобы приступить к работе, потребовались стандартные разрешения СЭС, регистрация юрлица, установка пожарной сигнализации, зарегистрированный кассовый аппарат — на прохождение всех формальностей ушло примерно два месяца. Пирожные не подлежат обязательной сертификации, если, как в нашем случае, у вас есть сертификаты всех поставщиков продуктов. Но мы всё же добровольно сертифицировали готовую продукцию, для спокойствия клиентов. Решили отдать 10 тысяч рублей за год вперёд, чтобы снять с себя много лишних вопросов.

    Десерты из «запрещёнки»

    Ягоды покупаем у «Фруктовой почты», большую часть ингредиентов берём у оптового поставщика «Восток-Запад» и на рынке «Дорогомиловский» — там закупаются многие московские рестораны. Если в пирожное добавляется сыр, это обязательно итальянский маскарпоне. Если в «Тирамису» идут французские сливки, то нам и в голову не придёт купить «Домик в деревне» и просто никому об этом не говорить, хотя это уменьшило бы себестоимость продукта в пять раз. Для торта «Три шоколада» нужен французский «Вальрона». Если он заканчивается у поставщиков, мы либо временно прекращаем выпуск десерта, либо перекупаем его дороже, не у наших партнёров. Мы считаем, что технология — это догма, её менять нельзя.

    Введение санкций пока что незначительно ударило по бизнесу. У наших поставщиков на складах припасено достаточно «запрещённых» продуктов. Да, цены на отдельные позиции поднялись на 30 %, но это всё равно не заставит нас отказаться от французских и итальянских ингредиентов. На ближайшие три месяца запасов наших поставщиков нам хватит для того, чтобы сохранять необходимые объёмы производства. Дальше будем решать проблемы по мере их поступления.

    Звёзды «продают»

    Женя раньше работала в клубной индустрии. У неё сохранились контакты звёзд российского шоу-бизнеса. Первым знаменитым клиентом стал наш приятель Павел Воля. Фотографией пирожных он поделился в своём Instagram. На его пост очень бурно отреагировала актриса Эвелина Блёданс. По её заказу мы сделали ягодный «Мильфей».

    Мы также продвигаемся в соцсетях, большое внимание уделяем CEO-оптимизации и «Яндекс.Директу». Стараемся не пропускать фестивали сладостей. Недавно на ВДНХ была международная выставка — своего рода «смотрины», на которые приходят шеф-повара ресторанов в поисках новых поставщиков. За аренду пяти квадратных метров на четыре дня мы отдали 60 тысяч рублей. Зато с нашей продукцией познакомились около 30 тысяч посетителей. На такие вещи никогда не жалеем денег.

    «Мильфей» и другие

    В нашей команде Женя отвечает за привлечение новых партнёров, Алексей — завхоз, он решает все организационные вопросы, Михаил — финансовый директор. Женя выходит на шеф-поваров и владельцев ресторанов. Практически все они пользуются соцсетями. Если потенциальный клиент отзывается на предложение, Алексей организовывает дегустацию, знакомит его с технологией производства. За заключение договора на поставки с теми, кто согласился сотрудничать, отвечает Михаил.

    Сегодня из крупных ресторанов с нами постоянно сотрудничают Oyster Bar, La Terrasse, кафе «Урюк», яхт-клуб «Алые паруса». Заказы приходят в 22:00–23:00, в семь утра мы уже отправляем машину со свежей продукцией. Нас часто сравнивают с тортами Renardi, которые продаются в «Азбуке вкуса». В среднем килограмм Renardi стоит 2 500 рублей, десертов Sweet Craft — 1 800 рублей, при том что набор и качество ингредиентов примерно одинаковые.

    Около 95 % заказов приходится на сети ресторанов, остальные 5 % — частники, которые выходят на нас через сайт или благодаря сарафанному радио. Летом был сезон свадеб, но мы избирательно относимся к заказам. В России до сих пор существует представление, что свадебный торт должны украшать цветы, завитки, лебеди. За такие заказы мы не берёмся. На нашей свадьбе был торт «Мильфей». Гости так быстро съели его, что родителям не досталось ни кусочка. В какой-то мере решение открыть кондитерскую было принято под влиянием того вкусового впечатления — ничего вкуснее в своей жизни мы не ели. Сегодня в нашем ассортименте «Мильфей» — самый популярный продукт, его заказывают чаще всего.

    «Не нефтяная скважина»

    Только на запуск мы потратили 9 миллионов рублей. Часть средств — потребительские кредиты, часть — инвестиции наших знакомых. Они пошли на ремонт помещения и закупку оборудования. Машина для раскатки коржей, к примеру, обошлась нам в 340 тысяч рублей, холодильник, который позволяет осуществлять шоковую заморозку продукта, стоит 100 тысяч рублей, а их для нашего объёма производства понадобилось шесть штук. Машина Peugeot для развоза готовой продукции — 800 тысяч рублей, специальный холодильник для машины — 380 тысяч рублей. На ремонт ушло не менее 1 миллиона рублей. Раньше это помещение было проходной — все коммуникации, воду, трёхфазные розетки пришлось проводить с «чистого листа». Ежемесячные затраты на содержание кондитерской составляют примерно 500 тысяч рублей. Плюс неудачный опыт с открытием кафе сильно ударил по кошельку.

    Сейчас мы вышли на точку безубыточности. В день делаем 700–800 пирожных. В зависимости от сезона выручка составляет от 700 тысяч рублей в месяц. Средняя стоимость пирожного для ресторанов — 120 рублей, для частых покупателей — 160 рублей. Цены высокие из-за дорогих ингредиентов. Можно было бы сэкономить на них, но тогда всё пойдёт насмарку. Вы, наверное, замечали: как только на рынок выходит новый продукт, к его качеству претензий нет. Вы «подсаживаетесь» на него, а спустя какое-то время обнаруживаете, что вкус изменился, причём не в лучшую сторону. Очень частая история среди производителей: добиться узнаваемости бренда, набрать клиентскую базу и позволить себе перейти на более дешёвые продукты в надежде, что никто не заметит.

    Насчёт прибыли у нас нет иллюзий. Мы понимаем, что кондитерская — не нефтяная скважина. Возврат инвестиций, как в любом нормальном ресторанном проекте, надо закладывать на срок от 3 до 5 лет. Всё зависит от того, насколько грамотно выбрана стратегия и эффективно ли распределяется товар.

    Планы на будущее

    В нашей команде есть профессиональные спортсмены: Михаил — мастер по дзюдо, Алексей — по карате, вместе мы играем в футбол и готовим пирожные. Нас объединяет спортивный максимализм. «Большевик» и «Красный Октябрь» знакомы многим российским покупателям. В перспективе мы хотим сделать SweetCraft таким же узнаваемым брендом. Уже сейчас начинаем расширение производства: переезжаем в другое здание площадью 300 квадратных метров.

    Планируем разработать более демократичные по цене продукты, в ближайшее время хотим на регулярной основе, а не под заказ делать вегетарианские десерты. Нынешнюю линейку разработал француз, над новыми позициями работает шеф-повар из Италии. Сейчас на нас по рекомендации стали выходить сами рестораны. Недавно сеть магазинов, у которой более 80 точек в Москве, захотела купить наш бренд, но мы отказались. Когда производство станет более масштабным, мы сами откроем сеть фирменных магазинов.

  3. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    Как ростовский бизнесмен создал одежную сеть «Глория Джинс» с оборотом $1 млрд

    «Моя мечта? Не поверите — стать нищим», — заявляет владелец компании Владимир Мельников, беседуя на террасе своего дома в калужской деревне неподалеку от монастыря Оптина пустынь.

    Мельников — верующий, но не смешивает веру и бизнес, хотя и сверяет свои дела и намерения с христианскими канонами. Например, говоря о нищете, он имеет в виду, что счастливым можно быть и без собственности: когда ничто не отягощает — ты свободен. Мельников строил большой бизнес, чтобы чувствовать себя свободным и делать то, что считает нужным. Теперь ищет для «Глории Джинс» стратегического инвестора, чтобы вывести управление бизнесом на такой уровень, когда компания может жить без основателя. Он ведет переговоры с десятью профильными инвесторами о продаже 20–25% акций «Глории Джинс». Среди них есть структуры, владеющие долями в Inditex и H&M, а также одна из крупнейших европейских компаний, специализирующихся на модной одежде, чьи имена Мельников называть отказывается. Срок предъявления обязательного предложения со стороны потенциальных покупателей еще не истек и представители «Глории Джинс» говорят, что если сделка состоится, то не раньше середины декабря.

    «Продать я хочу не только для денег, хотя деньги — важная вещь, — рассуждает бизнесмен, удобно устроившись в плетеном кресле. На нем клетчатая рубашка поверх белой футболки и потертые джинсы, все вещи от Gloria Jeans. — Важнее, чтобы пришел сильный партнер. Очень сильный».

    Кризис как благо

    Последние четыре года оборот «Глории Джинс» растет в среднем на 55% в год. Итоги 2012 года — 23,3 млрд рублей выручки и 2,7 млрд рублей чистой прибыли. Компания владеет 48 фабриками в России и на Украине и 550 магазинами по всей Российской Федерации — от Калининграда до Южно-Сахалинска и от Мурманска до Дербента. Всего пять лет назад собственных магазинов у «Глории Джинс» было втрое меньше, а 55% ее продаж приходилось на опт и франчайзинг. Розничная маржа, сожалеет Мельников, уходила на сторону.

    Кризис побудил его в одночасье и полностью отказаться от оптовых продаж и франчайзинга. На 2009 год это означало потерю $15 млн чистой прибыли. «Глория Джинс» сосредоточилась на развитии собственной сети магазинов и затянула пояс потуже. Экономили и оптимизировали, что только можно: часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию; 21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых; многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации. Уже в 2009-м выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а ее EBITDA удвоилась — до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд рублей и 2,3 млрд рублей соответственно.

    Казалось, трудности позади. И тут случилась трагедия. У Мельникова смертельно заболела жена, он на полтора года бросил все дела, чтобы до конца быть рядом с ней. Компания осталась без генерального директора, но не развалилась. Когда во второй половине 2012-го продажи у непродуктовой розницы начали падать (потребители вновь стали экономить), выручка «Глории Джинс» по итогам года увеличилась в полтора раза.

    — В кризис с компаниями и людьми всегда происходит что-то выдающееся, только для этого им сначала нужно пройти через страдания и жертвы. Кризис — это всегда страдания, — констатирует 65-летний бизнесмен.
    — Какие страдания у «Глории Джинс» были в 2008 году, через что вы прошли?
    — Я уже не помню точно. Страдания, они же не помнятся, — отвечает Мельников с легкой улыбкой. — Я три раза из тюрьмы выходил. За час до выхода думаешь, что никогда отсюда не выйдешь. Тут открывается дверь, через 15–20 секунд ты уже обо всем забыл.

    Уроки несвободы

    Зима. Мороз под 40 градусов. За заключенными из бригады, прокладывавшей дорогу сквозь тайгу, не приехал паровоз — лопнул котел. Мужчины развели костер и уселись вокруг — зэки вместе с охранниками. Через час костер начал догорать, и тишину нарушил чей-то голос: «Подкинем или подвинемся?» Никто не встал за дровами, все молча придвинулись к огню. Когда пламя еще ослабло, кто-то снова спросил: «Подкинем или подвинемся?» Опять все подвинулись… Утром из 17 человек не проснулись восемь. Пятеро попали в больницу и стали калеками. Среди четырех уцелевших был Владимир Мельников. Владелец «Глории Джинс» называет таежную историю одним из самых ценных для себя уроков: чтобы выжить, нужно все время «подкидывать». Он даже рассказал этот «кейс» в бизнес-школе Kelley School университета Индианы, где по приглашению читал лекции.

    Ростовчанин Мельников рано потерял родителей, в 14 лет устроился учеником токаря на завод «Ростсельмаш», так и не доучившись в школе. Зато потом поступил в университет (который, впрочем, бросил через год). Как? На прочитанный в наших глазах вопрос он лаконично отвечает: «Купил аттестат». Деньги у Мельникова уже тогда были. Он не открещивается от прошлого: да, фарцевал, торговал валютой, интересные были дела, необычные люди. Первый срок получил за фарцовку, другие два — за валюту. В 1989 году его арестовали при попытке вывезти доллары за границу — Мельников собирался купить оборудование для своего кооператива по пошиву джинсов. В общей сложности он провел за решеткой 10 лет.

    — Тюрьма — это такой жесткий университет, что и врагу не пожелаешь, — с горечью вспоминает бизнесмен. — Я научился унижать, подавлять, оскорблять словом, делом, взглядом, и это мучает меня до сих пор. Это так укоренилось, что избавиться почти невозможно.

    Как говорят подчиненные Мельникова, нынешние и бывшие, у гендиректора «Глории Джинс» взрывной характер. Он заводится за секунду, особенно если сотрудники не понимают с первого раза. «Он разбивал компьютеры, швырялся стульями, — рассказывает один из них. — Но несмотря на это, его обожают. Потому что кто выдержит эту школу, сможет выдержать вообще все». Мельников признается: он по-прежнему вспыхивает, когда ему кажется, что люди не вникают в элементарное.

    Тем не менее в «Глории Джинс» можно построить отличную карьеру. К примеру, операционный директор Мария Островская нанималась в компанию 19 лет тому назад обычным секретарем. Теперь ее доход составляет более $1 млн в год. Топ-менеджеры «Глории Джинс» каждый год получают в виде опциона с реализацией через два года от 200 000 до 500 000 акций — менее 0,12% уставного капитала компании. Не так уж мало, если учесть, что всю «Глорию Джинс» ее основатель сейчас оценивает примерно в $1,5–2 млрд.

    Неразрешимые противоречия

    С торговли джинсами начинали свой бизнес многие участники списка Forbes — Михаил Прохоров, Михаил Ходорковский, Михаил Гуцериев, Кирилл Миновалов. На вопрос, почему он не стал нефтяным или финансовым магнатом, сохранив преданность джинсам, Владимир Мельников не раздумывая отвечает: «Не джинсам — свободе».

    В 1988 году, когда Мельников регистрировал свой кооператив, он спросил у жены, как лучше назвать будущую фирму. Не дожидаясь ответа, начал размышлять вслух: «Мы вышли с тобой из темноты, из подвала, где должны были таиться, — вышли на свет. Это же свобода! Назовем «Глорией Джинс» — потому что «глория» — это свет, а джинсы — свобода».

    Мельников ничего не приватизировал и до сих пор не имеет никаких дел с государством. Свою первую фабрику в Новошахтинске он приобрел в 1995 году за $500 000 у директора предприятия, ставшего к тому моменту ее основным владельцем. И в дальнейшем либо покупал и модернизировал убыточные фабрики, либо создавал производства с нуля.

    — Я никогда не работал с властями. Я их «химически» не выношу, — Мельников с трудом сдерживается, когда заходит разговор о политике. По-видимому неприязнь взаимна: в кризис правительство отказалось внести «Глорию Джинс» в список 1500 системообразующих предприятий, которые могут рассчитывать на государственную поддержку. Хотя в Ростовской области большинство фабрик компании расположены в городах депрессивных шахтерских территорий. В середине июня Мельников написал на своей странице в Facebook: «Россия теряет привлекательность для инвестиций вообще, а розница — в частности, так как она уходит с демократического пути развития в авторитарный».

    За прошлый год на фабриках «Глории Джинс» было сшито 35 млн единиц одежды. Компания создала 4000 новых рабочих мест, в том числе 2500 на производстве — вроде бы достойный вклад в благополучие людей и развитие экономики. «А эксплуатация?» — парирует Мельников. Ежегодно он перечисляет на благотворительность порядка $10 млн (помощь заключенным, детдомовцам, онкологическим больным, бездомным). Но на деловые поездки и консультантов может потратить больше. «Неразрешимые противоречия, правда? — чуть смущенно замечает владелец «Глории». — Я пока для себя ответа не нашел».

    Диктат цены

    На бизнес-консультантов владелец джинсовой империи тратит $10–15 млн ежегодно, чтобы, принимая правильные решения, получить еще большую прибыль. На экспатов он тоже никогда не жалел денег. «И не жалею! — восклицает Мельников. — Потому что за их плечами колоссальный опыт».

    Гендиректор «Глории Джинс» одним из первых в России начал приглашать на топ-менеджерские должности иностранцев. Уже в середине 1990-х у него «налаживали процессы» полдюжины экспатов. В 2000 году в «Глории Джинс» появился Джоржио Бецци из Benetton, который ныне отвечает в компании за производственные технологии. В феврале 2008-го Мельников переманил из Adidas ритейл-директора по Европе, Африке и странам Ближнего Востока Яспера Зиленберга. Тот, впрочем, пробыл в ростовской компании всего четыре месяца. «Зато теперь в резюме своих везде пишет, что работал президентом в «Глории», — смеется Мельников.

    Финансами компании сейчас управляет канадец Майкл Макдоналд — выходец из IKEA, за IT отвечает Тимоти Касбе из Sears Holdings Corporation, мерчандайзингом занимается американка Аннетт Шатц из BCBG MAXAZRIA Group, а стратегическим планированием — Пол Аллен, пришедший из Levi’s. Дорого ли обходятся иностранные «спецы»? От $500 000 до нескольких миллионов долларов в год каждый. Но в «Глории», подчеркивает Мельников, эти деньги нужно отрабатывать.

    Не скупясь на одно, он экономит на другом и продолжает сокращать текущие издержки — даже там, где, казалось бы, уже все сокращено. Например, новые фабрики Мельников в основном открывает на Украине: «Зарплаты там вдвое ниже, а люди работают с большим удовольствием, чем в России». В Китае и Юго-Восточной Азии «Глория Джинс» размещает заказы на самые легкие вещи. Больше вещей в партии — меньше расходы на перевозку в пересчете на товарную единицу. Минимизация издержек дает возможность держать низкие цены в рознице. «А цена в «Глории» на первом месте», — подчеркивает бизнесмен.

    — Смотри: у нас почти одинаковые рубашки, — говорит он редактору Forbes. — У меня — наша. Стоит $20. А у тебя Topman? Значит, заплатил $50, не меньше.

    Продавцы популярных одежных брендов, как правило, делают ставку на маркетинг — например, особые термоткани или обновление коллекций раз в три недели. Мельников — на управление ценой: принцип value for money (ценность за деньги). Жизнь любой продукции под брендом Gloria Jeans четко регламентирована: по базовой цене вещь продается в течение восьми недель, потом следует скидка, через четыре недели — еще одна уценка, еще через две-три недели — «ликвидация» товара. Далеко не всякий покупатель дожидается распродажи по бросовым ценам. Зато каждый может отслеживать жизненный цикл вещи в витрине и, таким образом, убеждаться, что в «Глории Джинс» — дешево. По плану 70% произведенной продукции должно быть продано в базовых ценах. Для этого Мельников купил за $5 млн систему управления ценообразованием: «Мировые специалисты говорят, что она у нас не самая плохая. Я с ними согласен».

    Шпионы Мельникова

    «Глория Джинс» давно смотрит за границу. Со своей дешевой, но качественной одеждой она вполне могла бы рассчитывать на успех в странах Балтии и Восточной Европы. Если бы не одно «но» — авторское право.

    Как рассказывают бывшие сотрудники «Глории», по меньшей мере до 2008 года компания активно копировала лекала известной американской марки Abercrombie & Fitch. «Мы регулярно привозили из Америки джинсы, передавали их нашим конструкторам, которые на их основе создавали новые коллекции GJ», — говорит один из них. На вопрос, действительно ли экспансию компании за рубеж сдерживала любовь к копированию, Мельников отвечает метафорой — историей о двух художниках, Диего Ривере и Пабло Пикассо. Когда Ривера жил в Париже, он однажды обнаружил, что несколько полотен из его мастерской исчезли. Пропажу не нашли, Ривера вернулся в Мексику. А через два года Пикассо сделал выставку в Париже, и публика недоумевала: «Это же Ривера. Вы что, украли у него?»

    — Выдающиеся люди вдохновляются, великие — воруют. Воруют, но не копируют, — выдает Мельников парадоксальную сентенцию. — Стив Джобс ведь абсолютно своего ничего не создал. Он раньше увидел и предложил рынку то, что кто-то тоже собирался сделать. Я не сравниваю себя с Джобсом, он великий человек, но увидеть вовремя то, что не увидели другие, и выдать это быстрее на рынок — вот что важно. Для остального есть суды — идите, доказывайте.

    В прошлом году его сотрудники предложили украшать джинсы особого рода декором. А через месяц Versace вывела на рынок одежду точно с такими же «фишечками». «Да, мы это увидели у Versace — ну и что?» — признает предприниматель. До суда, похоже, дело так и не дошло.

    Чтобы постоянно быть в курсе мировых тенденций, Мельников шесть раз в год отправляется в кругосветное путешествие на специально арендованном самолете. Римини, Болонья, Сан-Паулу, Чикаго, Лос-Анджелес, Токио, Сеул — на каждый город день, максимум два. «Там у нас везде дизайнеры, которые изучают рынки. Или, можно сказать, шпионят», — шутит предприниматель.

    Таких «разведцентров», отслеживающих модные тренды, у ростовской компании около десятка по всему миру. К приезду работодателя там готовятся тщательно: эскизы и зарисовки особо популярных моделей одежды, образцы из еще не вышедших в свет коллекций конкурентов, кусочки дорогих модных тканей, точные реплики которых через две недели Мельникову изготовят в Китае вдвое дешевле. Главные же дизайнерские центры компании располагаются в Ростове и Шанхае — там создаются все коллекции GJ. Ростовчан Мельников регулярно посылает учиться в Италию — в Istituto Secoli и Istituto Maragoni, входящие в число самых авторитетных вузов в индустрии моды.

    Четвертая фаза

    Дом Владимира Мельникова находится в 250 км от Москвы — добротный комфортабельный коттедж сравнительно невелик и даже скромен. На состоятельность владельца намекают, пожалуй, лишь роскошные ковры на полу. Сюда предприниматель приезжает, чтобы уединиться, поразмышлять, помолиться в Оптиной пустыни (монастырь расположен в пяти минутах езды), посоветоваться со старцами. Но он всегда на связи со своими менеджерами.

    Делегирование полномочий, вздыхает Мельников, далось ему тяжело: каждый переход в новую управленческую фазу требует колоссальных усилий и громадных внутренних жертв. Он делится своей теорией: у любой компании есть пять фаз развития — «я», «мы», делегированный контроль, координация и конфедерация. На каждом этапе собственник должен поступиться какими-то неоспоримыми правами и полномочиями. Образно говоря, нельзя построить сеть из 500 магазинов, опираясь на принципы управления 100 магазинами. Последние пять лет, рассказывает Мельников, «Глория Джинс» переходит в фазу координации — самостоятельного взаимодействия руководителей подразделений и направлений.

    — Решение каких вопросов оставляете за собой?
    — Как генеральный директор я отвечаю за бюджет, ведь под ним стоит моя подпись. Сотрудники имеют право что-то изменить, но должны всегда согласовывать изменения со мной. Правила корпоративной культуры тоже утверждаю я. Отвечаю за видение и цели компании. И обязательно раз в месяц смотрю исполнение бюджета.

  4. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    КАК БЫВШИЙ УЧИТЕЛЬ СОЗДАЛ крупнейшую розничную сеть в Сибири

    Александр Ракшин (№148 в списке Forbes) сумел за 20 лет превратить небольшой овощной магазин в розничную сеть из 570 супермаркетов. Как ему это удалось?

    Третьего марта 2013 года в Барнауле неожиданно настала оттепель, пошел проливной дождь и задул порывистый ветер, но на лыжную трассу в Сосновом Бору вышло 15 000 человек. Победителей соревнований ждали профессиональные лыжные комплекты, автомобиль и главный приз — квартира в Барнауле. За время гонки ее участники выпили 15 000 стаканчиков чая, 600 л молока, съели три тонны пряников и вафель и 15 000 блинов.
    Эти лыжные забеги уже почти 20 лет проводит местная компания «Мария-Ра». Ее основатель и совладелец 62-летний Александр Ракшин свой забег в бизнесе начал с небольшого овощного магазина в Барнауле в 1993 году, а сейчас крупнейшая в Сибири розничная сеть «Мария-Ра» насчитывает 570 супермаркетов в Алтайском крае, Республике Алтай, Кемеровской, Новосибирской и Томской областях. Выручка компании в 2012 году составила 40,8 млрд рублей, прогноз на 2013 год — 50 млрд рублей. Состояние Ракшина Forbes оценивает в $700 млн (148-е место в списке богатейших). Как ему удается оставаться региональным чемпионом при высочайшей конкуренции?

    Через кризис к рознице

    Осенью 1990 года серебряный призер первенства СССР по лыжным гонкам 1973 года, преподаватель физкультуры барнаульской школы №64 Ракшин пришел в краевой Департамент образования и попросил выплатить ему компенсацию за шесть лет работы без отпусков. Все школьные каникулы он проводил с детьми и на этот раз вернулся из палаточного лагеря, который сам же организовал в Горном Алтае. За сезон в лагере отдохнули 98 детей. Чиновник департамента ткнул пальцем в один из документов и сказал, что никаких компенсаций за работу на каникулах закон не предусматривает. Тогда Ракшин решил покончить с преподавательской деятельностью и учительской зарплатой.

    В тот же год с двумя знакомыми он организовал недалеко от своего родного предгорного села Алтайское звероферму, где предприниматели разводили чернобурых лисиц и норок, обрабатывали шкурки и шили шапки. Дело шло неплохо, но как только появились деньги, партнеры начали ссориться и расстались. Ракшин говорит, что причиной его ухода стали взлетевшие кредитные ставки: «За год нужно было отдавать сотни процентов годовых, это вело к разорению». Он оставил партнерам ферму, а сам забрал магазинчик в Барнауле, который они купили на аукционе.

    В первом магазине «Мария-Ра», названном Ракшиным в честь матери, было всего четыре сотрудника и нехитрое оборудование: весы с гирьками, привязанные леской к прилавку, чтобы не украли, и калькулятор, приклеенный намертво рядом с весами из тех же соображений. Общая площадь — 70 кв. м. Ракшин проводил в магазине довольно много времени, но основные деньги он зарабатывал на опте.

    Первую оптовую закупку предприниматель запомнил на всю жизнь. На кредитные деньги он заказал в Волгодонске четыре железнодорожных вагона с зеленым горошком. «Заплатили 12,5 млн рублей, а тут звонит мне мой человек и говорит, что они вместо горошка какой-то лук консервированный загружают, — вспоминает Ракшин. — Я сразу туда вылетел, еле уговорил договор исполнить». Горошек он с выгодой продал в Барнауле за неделю.
    В 1994 году «Мария-Ра» открыла второй магазин, а еще через четыре года сеть насчитывала 15 магазинов. Однако до кризиса 1998 года приоритетом для Ракшина оставалась оптовая торговля. Все изменил валютный кредит на $1 млн. «Взял кредит при курсе шесть рублей за доллар, — рассказывает Ракшин, — а когда увидел, что доллар до восьми поднялся, решил продавать все товары. За три дня все спустили по закупочной цене, зато кредит отдали. Дождались бы 20 рублей за доллар — нам конец». С тех пор основатель «Мария-Ра» крайне консервативен. Он говорит, что валютных кредитов компания вообще не привлекает, а объем рублевых займов незначителен. Размер задолженности «Мария-Ра» не раскрывает.
    После кризиса 1998 года импортные продукты взлетели в цене, и дела у российских производителей пошли в гору. Именно на них «Мария-Ра» и сделала ставку в розничном бизнесе.

    Обучение поставщиков

    Впервые Ракшин поехал изучать передовой опыт ритейла в Германию и Францию еще в 1996 году и с тех пор регулярно летает в Европу повышать профессиональный уровень. Алтайские поставщики «Марии-Ра» поначалу воспринимали требования и нововведения сети как чудачества Ракшина, скопированные на Западе. Он, например, настаивал, чтобы директор одного из мясокомбинатов установил оборудование по калибровке колбасы строго по 400 грамм в батоне, но владелец комбината посмеивался и продолжал выпускать продукцию, расфасованную по нескольку килограммов, а продавцы «Марии-Ра» порционно нарезали колбасу в магазине. Ракшин отказался от этого поставщика; возможно, это просто совпадение, но мясокомбинат оказался на грани разорения и в 2010 году подпал под процедуру внешнего наблюдения. Еще пример: «Мария-Ра», хоть и с огромным трудом, но все же добилась от производителей мелких товаров маркировки штрихкодом (разумеется, за их счет). «Мы просто ломали их менталитет», — говорит Ракшин.
    Жестко диктовать свои условия «Мария-Ра» начала лет шесть назад, когда от заказов компании стали сильно зависеть местные производители продуктов. Сейчас доля алтайских товаров в общем обороте сети составляет около 50%, многие из них компания продает под собственными марками. В этом главное конкурентное преимущество «Марии-Ра», считает Ракшин. Он умело эксплуатирует маркетинговую историю о том, что именно на Алтае самые качественные и экологичные продукты, которые его компания продает по всей Сибири.

    «Мария-Ра» — самая эффективная в России компания по развитию собственных марок», — полагает генеральный директор компании «INFOline-Аналитика» Михаил Бурмистров. По его оценке, доля private lable в обороте компании Ракшина составляет почти 20%, а у идущего на втором месте «Ашана» — 13% . «Мария-Ра» продает 760 наименований продукции под 30 собственными торговыми марками, размещая заказы на 30 предприятиях.

    Компания не церемонится даже с крупными поставщиками. Один из них рассказывает, что гарантированная наценка сети повысилась с начальных 25% до нынешних 52%, при этом товар на полке «Марии-Ра» не должен стоить дороже, чем в любом другом магазине. «Они мониторят весь рынок — Metro, «Ленту», если увидят на полке цену ниже своей, требуют от нас снизить закупочную цену, — рассказывает поставщик «Марии-Ра». — И их не волнует, что у конкурентов наценка меньше 10%». А разрыв отношений с компанией Ракшина чреват большими проблемами: «Деваться некуда. Уйдешь от них — потеряешь четыре региона». Поставщики несколько раз пытались оспорить условия сети в судах, но всякий раз проигрывали.

    Мотивация персонала

    В «Марии-Ра» уже 10 лет действует программа, по которой сотрудники выезжают в Европу и США знакомиться с работой западных сетей. Ракшин не жалеет денег на обучение менеджеров, по его словам, пятидневная поездка в США обошлась компании в $11 000 за человека. Всего на обучение сотрудников за рубежом «Мария-Ра» тратит 54 млн рублей в год. «Я уверен, что траты на образование всегда окупаются», — говорит он.

    В 2001 году компания создала корпоративный центр обучения и повышения профессиональной компетенции. В 2012 году после обучения в центре более 100 заместителей стали управляющими магазинов, всего повышение после учебы получили более 1000 человек. «У людей надо менять мышление, надо, чтобы они начали думать о покупателе, как о себе», — считает Ракшин. Сам он более двух часов воспитывал в своем кабинете директора одного из магазинов сети, закупившего испорченные овощи. Другому досталось за заросли полыни, вплотную подобравшиеся ко входу в супермаркет. Магазин находится в родном селе Ракшина, так что этому директору не повезло вдвойне. «Как мы могли назначить человека, который не видит, что его магазин с двух сторон зарастает?» — возмущается владелец «Марии-Ра».

    В компании работают 16 000 человек, средняя зарплата 20 000 рублей — не так много для Барнаула, где средняя зарплата, по данным специализированного портала Hh.ru, составляет 25 000 рублей в месяц. Из-за высоких требований и небольших зарплат в компании большая текучка кадров. «Текучка для нас серьезная проблема, — признает Ракшин. — Но примерно 40% мы увольняем сами, ведь они не готовы вкалывать и низко кланяться покупателям». Некоторые менеджеры с содроганием вспоминают и добровольно-принудительные командные пешие походы на десятки километров по алтайским горам. Бывший тренер и учитель физкультуры убежден, что спорт лучше любых тренингов. Низкая зарплата? Ракшин говорит, что сотрудники успешных магазинов получают на 30% больше, так как компенсация сотрудников зависит от выручки и сохранности в магазине материальных ценностей.
    Какая мотивация у самого Ракшина? «Какой я в Голландии распределительный центр посмотрел, какой уровень автоматизации! — вспоминает бизнесмен. — Две недели после этого я был полностью опустошен: как же мы отстали». После командировки в Нидерланды Ракшин распорядился построить неподалеку от Барнаула распределительный центр площадью 40 000 кв. м и стоимостью 1,5 млрд рублей, который в состоянии обеспечивать товарами более 800 магазинов. Если раньше к супермаркету за день подъезжало несколько десятков грузовиков с товаром, то сейчас не больше четырех. Строительством руководил сын Ракшина Евгений — отец не без гордости отмечает, что не имел к этому никакого отношения. «Мария-Ра» — семейная компания.

    Семейное дело

    Летом 2001 года в столичном ресторане «Прага» широко гуляли алтайские коммерсанты — Ракшин выдавал замуж дочь Аллу. Она только что окончила МГИМО, выучила японский язык и имела предложение о работе от торгового представительства РФ в Японии. Когда дошла очередь до родительских поздравлений, Ракшин торжественно вручил любимой дочери направление в Сибирь, «путевку на Алтай», где она в течение трех лет должна была отработать в «Марии-Ра» затраты отца на ее проживание в Москве. Гости шутку оценили, но Алла с мужем в итоге действительно оказались на Алтае. Они работают в «Марии-Ра» уже 12 лет. Сейчас Алла отвечает в компании за финансы, ее муж управляет распределительным центром. «Это был принципиальный вопрос — отработать три года, — улыбается Ракшин. — Но они остались». Управляющая сетью «Мария-Ра» компания «Розница» в равных долях принадлежит Ракшину, его супруге и двум детям.

    Евгений Ракшин пришел в бакалейное подразделение компании в 1996 году еще студентом юридического факультета Алтайского государственного университета. Через два года он стал руководителем оптового направления и снабжения магазинов, а сейчас отвечает за строительство всех объектов площадью более 1500 кв. м. И не только магазинов. Под его руководством компания построила четыре торгово-развлекательных центра в сибирских городах, на очереди еще десять, в том числе в Новосибирске.

    Финишная черта

    За первые 17 лет работы «Мария-Ра» открыла около 200 магазинов, а за последние четыре года — почти 400. В 2015 году, по планам компании, розничная сеть увеличится до 800 супермаркетов, а годовая выручка — до 70 млрд рублей. Помешать дальнейшей экспансии «Марии-Ра» в Сибири может крупнейшая в России розничная есть «Магнит» Сергея Галицкого (выручка за 2012 год — 449 млрд рублей).

    Сам Ракшин за свой бизнес спокоен. «В Барнаул уже пришли Metro и «Лента», придут «Ашан» и «Магнит». Все найдут место, — рассуждает предприниматель. — Говорить о том, что все занято и рынок насыщен, глупо и наивно. Кто-то все равно сделает разумнее и качественнее и продвинется». Кроме того, «Мария-Ра» планирует продвигаться в соседний Казахстан, но, возможно, это будет уже другая история.

    В окружении Ракшина говорят о том, что развивать компанию ему стало уже не так интересно, как раньше. Как рассказывают его знакомые, Ракшин все больше отдаляется от оперативного управления компанией и все меньше вникает в детали. Он увлечен спортивными и благотворительными проектами, о которых может говорить часами. Эти проекты, кстати, отлично работают на имидж «Марии-Ра». «Мария-Ра» никогда не тратила больших средств на рекламу и маркетинг, изначально делая ставку на социальные массовые проекты вроде ежегодных голосований в каждом магазине за лучшего врача или учителя района, в котором расположен торговый объект.

    «У меня хобби ходить по лесу летом и зимой, пешком и на лыжах в любую погоду, я от этого получаю радость и делаю все, чтобы ее получили другие, — говорит Ракшин. — Я любил и люблю приобщать к физкультуре и здоровому образу жизни детей». Предприниматель готов вернуться к школьникам.
    Кто будет руководить бизнесом? «Дети сами разберутся. Евгений занимается стратегическими проектами, Алла — финансами, — отшучивается Ракшин. — А я постольку-поскольку — руководитель отдела развития».

  5. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    Батарейка для «Ашана»: как стартап зарабатывает на аккумуляторах

    Основатель Drive Electro Сергей Иванов мечтает перевести автомобили на электричество. А пока что делает из аккумуляторов накопители энергии и ставит их на складскую технику. В 2014 году этот бизнес принес 20 млн руб.

    «Мы крутимся вокруг энергии, между нами восьмерка – символ бесконечности, поэтому у нашей компании такое название – Energy8, – вспоминает глава компании Евгений Титус, – Да и у первого нашего аккумулятора было 8 ячеек, поэтому точно решили, что 8 – это наше!»

    Дело в батарее

    Инженер Сергей Иванов загорелся идеей перевести отечественный коммерческий транспорт с бензина и дизеля на электричество более 10 лет назад. На базе литий-титанатных аккумуляторных батарей Toshiba в ООО «НИИКЭУ» (торговая марка – Drive Electro) разработали накопители энергии, которые могут быть установлены на любую существующую технику. Самый крупный реализованный проект – это 16 троллейбусов в Туле, которые теперь ездят без подключения к контактной сети на расстояние до 15 км. Но убедить городские власти и производителей техники в необходимости массового перехода на более экологичный тип энергии – дело долгое и непростое. Спрос появился со стороны, откуда не ждали.

    Один из крупнейших поставщиков погрузочной и складской техники для российских торговых сетей – ООО «Кэйси» – в 2010 году получил задание от «Ашана» придумать решение, чтобы погрузочная техника работала полную торговую смену в 10–12 часов. Дело в том, что традиционная складская техника работает на свинцовых или гелевых аккумуляторах, для полной зарядки которых требуется не менее 8–10 часов, а также специальная зарядная комната (свинцовые аккумуляторы для зарядки снимаются с погрузчика) и персонал. Кроме того, срок службы таких аккумуляторов не превышает двух лет.

    «Кэйси» предложила «Ашану» использовать литиевые аккумуляторы вместо свинцовых. На тот момент Drive Electro, по словам руководителя отдела продаж «Кэйси» Алексея Кравцова, оказалась единственной компанией, способной предложить техническое решение по оснащению существующей техники новыми аккумуляторами. Складская техника и электрическая тележка Still были переоснащены накопителями Drive Electro на базе китайских аккумуляторов и переданы в «Ашан» на тест-драйв. Решение сработало: заказчику понравилось, что новую батарею не нужно снимать (свинцовая весит от 500 кг) с погрузчика и транспортировать в отдельную комнату, а можно просто подъехать, воткнуться в специальное устройство и зарядиться во время обеда.

    «Срок службы литиевых батарей в два-три раза дольше свинцовых, а расходы электроэнергии при зарядке на 30% ниже, – отмечает руководитель департамента по работе с клиентами компании «Склад.ру» Михаил Малютин. – Наши клиенты отмечают, что работа на литиевых батареях сродни использованию обычного мобильного телефона. Не нужно иметь персонал по обслуживанию, не нужно строить зарядную комнату, зарядка происходит всего за 2 часа».

    В результате «Ашан» перевел всю свою технику на новый экономный и удобный вид батарей, а Drive Electro, увидев новый сегмент рынка, стала активно его развивать. Для увеличения продаж аккумуляторное направление было летом 2013 года выделено в отдельную компанию – ООО «Эфкон энерджи» (торговая марка Energy8). «Мы стали единственными в России носителями компетенций: никто не знал, как это делать, – вспоминает в интервью РБК гендиректор компании Евгений Титус. – Я начал работу, стал изучать клиентов, месяца через полтора, после того как приступил, пошли первые продажи».

    По словам гендиректора «Кэйси», вслед за «Ашаном» покупателями складской техники с аккумуляторами Energy8 стали Danone, Одинцовская кондитерская фабрика и «Филипп Моррис». «Использование литий-ионных аккумуляторов для нашей площадки – это хороший плюс, – отмечает Дмитрий Огуречев, супервайзер технологического процесса Danone в России. – Оборудование не требует какого-то особенного внимания и навыков. При эксплуатации такого аккумулятора нет необходимости соблюдать полный цикл зарядки и разрядки. Это очень удобно, потому что на фоне высокой загруженности погрузчика мы можем ставить оборудование на зарядку, когда нам удобно и есть окно в производстве».

    «Тенденция к более широкому использованию литий-ионных батарей на складской технике наблюдается в настоящий момент у всех ведущих производителей этого типа оборудования, – заявил РБК глава «Кэйси» Кравцов. – Эксплуатационные преимущества накопителей Energy8 обеспечили нам увеличение запросов на поставку этого продукта в 2014 году на 30%».

    Продадим сами

    В 2013 году, по словам Титуса, Energy8 продала 11 накопителей, в 2014-м – уже 51, в планах на 2015-й – 200. «Рынок емкий – не менее 5000 аккумуляторов в год, если учитывать, что в России продается ежегодно около 5000 погрузчиков, – описывает перспективы Титус. – Мы рассчитываем, что сможем обслуживать до 20% батарей». По словам Титуса, 95% складской техники, поставляемой в Россию, оснащается гелевыми или свинцовыми аккумуляторами.

    Стоимость одного накопителя от Energy8 варьируется от $5 тыс. до $20 тыс. в зависимости от числа аккумуляторных ячеек. В ее себестоимости 60% составляют комплектующие, еще по 20% приходится на оплату труда и налоги.

    Литиевая батарея вдвое дороже аналогичного по мощности свинцового аккумулятора. Но дополнительные затраты окупаются: перевод складской техники на складе площадью в 20 тыс. кв. м со свинцовых аккумуляторов на литиевые за год даст экономию в 4,5 млн руб. за счет сокращения четырех человек персонала (3,2 млн руб.), снижения простоев (0,6 млн руб.) и затрат на обслуживание (0,7 млн руб.), утверждает компания «Энсолтех», которая также занимается оснащением складской техники литиевыми аккумуляторами.

    Накопители, которые изготавливает Energy8, различаются по типу и размеру. «У каждого потребителя свои требования, – отмечает Титус. – Схема работы всегда одна, а форма – это уже конструкторская разработка, над которой трудятся электрики в зависимости от особенностей самого оборудования». Главное ноу-хау Energy8 – это электронные платы, которые позволяют отслеживать работу каждой аккумуляторной ячейки в накопителе, а также специальная программа Battery Management System, контролирующая всю работу. В результате, по словам главы Energy8, литиевая батарея имеет «память», что в перспективе позволит смотреть историю ее эксплуатации. «Можно будет дистанционно из Москвы наблюдать то, что происходит, к примеру, на погрузчиках в Иркутске», – рисует перспективы Титус. На изготовление накопителя уходит от месяца до трех, в основном потому что компания не держит складских запасов, а работает под заказчика.

    Наряду с продажей накопителей через «Кэйси», Energy8 продает свою продукцию через других дилеров складской техники, обзванивая их и предлагая свои решения, участвуя в выставках и даже размещая контекстную рекламу в «Яндексе»: решение о покупке инициирует начальник склада, поэтому информацию нужно донести прежде всего до него. Приносит ли это результаты? Титус отказывается называть долю прямых продаж клиентам.

    В 2014 году компания получила выручку в 20 млн руб. и вышла в ноль, в планах на 2015 год – приблизиться к 100 млн руб. «Нам необходимо продавать четыре-пять единиц в месяц, чтобы производство было рентабельным, а дальше все зависит от того, как продавать, – признается Титус. – Наценка не превышает 20%, иначе мы выбьемся из рынка».

    Основным конкурентом Energy8 в России является компания «Энсолтех», созданная Константином Клейном, Тимуром Рахими и Валерием Кривенко летом 2012 года. Она имеет статус резидента «Сколково», на грант которого разрабатывает собственную Battery Management System. По словам гендиректора «Энсолтех» Клейна, в 2014 году компания продала уже почти 200 аккумуляторов против 10 в 2013-м. Продукция компании используется Центральной дистрибьюторской компанией и международной логистической компанией Havi Logistics. Выручка «Энсолтеха» в 2013 году составила 15,6 млн руб. В накопителях «Энсолтех» использует китайские и японские аккумуляторы.

    Конкуренция заставляет руководство Energy8 думать о новых нишах: в компании не исключают, что выйдут в потребительский сегмент, но с каким продуктом, пока не говорят. «Рынок на самом деле гораздо шире, чем просто складская техника, – отмечает Георгий Гоголев, руководитель службы развития инновационной экосистемы Российской венчурной компании. – Эти же технологии можно использовать в электровозах, сотовых вышках и электромобилях – и это самый важный рынок для этих технологий». Возможно, что, оценив преимущества литиевых аккумуляторов Energy8 на погрузчиках, владельцы складов и торговых сетей обратятся к Иванову в Drive Electro за переоборудованием своих джипов в электромобили.

  6. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    История успеха проекта магазина «Связной»

    За основанием магазина «Связной» стоит российский миллиардер Максим Ноготков, состояние которого Forbes оценивает в $1,3 млрд. Кроме того, он является самым молодым миллиардером в России. В результате правильной экономической политике и руководству «Связной» превратился с одну из самых масштабных розничных сетей на российском рынке. В сферу его услуг входят сотовые операторы, мобильные телефоны и многое другое. Сейчас, спустя уже более 10 лет на рынке компания прочно укрепилась на рынке цифровых товаров и услуг, единственным достойным конкурентом которой является «Евросеть».

    Его руководитель обладает такими важными для лидера качествами, как целеустремленность, перспективность и самодостаточность, а также знает, как нужно делать деньги. Родившись в 1977 году в Москве в семье инженера и врача, он ничем не отличался от среднестатистических детей того периода. Он любил математику и хорошо учился в школе, мечтая в один прекрасный день получить профессию программиста.

    В его внешности абсолютно не просматривался прирожденный бизнесмен (таких и слов то тогда еще не было) или будущий миллиардер, но его ответственность и целеустремленность проявлялись уже с самого детства. Стремясь к независимости от родителей в подростковом возрасте, он ста искать способы самостоятельного заработка.

    В бизнес среду Максим попал в 1993 году, когда еще был учеником 9-го класса. Он зарабатывал тем, что продавал копии компьютерных программ. В 1995 году он с тремя своими приятелями основали фирму «Максус», бросив учебу в университете. Взяв в аренду маленький офис на одном из заводов, они открыли несколько торговых точек, начав заниматься оптовой торговлей на радиорынках. Продукция, которой они торговали, включала аудиоплееры, технику и телефоны. Скупая товар крупными оптовыми партиями, они продавали его в розницу. В скором времени обороты компании уже достигли $100.000.

    На фоне роста успешного бизнеса молодые люди не жалели о неполученном высшем образовании. Компания всегда следила за всеми новинками, появлявшимися на рынке. В конце 1990-х такими стали радиотелефоны стандарта DECT, ради которых был подписан договор с Siemens и «Максус» стала дистрибьютером, отхватив половину рынка подобных моделей РФ. Кроме того, развитие в данном направлении «Максус» сумела перенести кризис в 1998 году.

    В 1997 году Максим почувствовал недостаток своего образования, после чего принял решение о поступлении в МИРБИС. За два года завершив программу МВА, он смог взглянуть на мир по-новому и увидеть для себя другие горизонты. В результате, в 2000 году «Максус» решила попробовать свои силы в новом сегменте рынка – сотовых телефонах. Снижение тарифов на данный вид связи в тот момент немного снизились, что делало эту технологию более доступной.

    Они подписали контракты с большинством лидеров рынка, кроме Nokia, которая не захотела связываться с незнакомой компанией. Однако первые поставки сотовых телефонов обернулись для компании убытками около $50.000. Особенности продаж мобильных телефонов кардинально отличалась от радиотелефонов. Среднемесячное падение цен на мобильные телефоны было эквивалентно годовому падению цен на радиотелефоны.

    Пересмотрев свою работу, в 2001 году компания уже имела первое место по объемам оптовых поставок с оборотом свыше $100 млн. в год.

    В 2001-м году «Максус» приобрела шесть салонов сотовой связи «Артекс» за $100.000. На начальном этапе бизнес Максиму показался не выгодным и непривлекательным, так как низкие обороты розничной сети не шли ни в какое сравнение с оптовой торговлей. Однако он решил расширить сеть и в августе 2001 года увеличил число торговых точек еще на восемь, приобретенных у сети «Гран-При». В этот же период компания начала создавать одну общую сеть, работой над которой занимался Алексея Чеботка, директор по маркетингу радиостанции «Максимум». Весной следующего года появился новый бренд – «Связной».

    Первая сеть «Связного» в российской столице включала 81 салон, опережая своих конкурентов, «Евросеть» и «Техмаркет», которые имели чуть больше 70. К 2005 году целью компании стал оборот в $1,2 млрд. и сеть из 400 торговых точек. В результате, сеть расширилась до 450 магазинов, но целевого оборота достичь не удалось.

    Летом 2007 года была инициирована программа лояльности под названием «Связной Клуб». Эта программа представляла собой систему бонусов для постоянных клиентов, которые можно было обменивать на товары при покупке.

    Компания открыла свой сайт в 2002 году, но продажа продукции через Интернет началась лишь в 2009 году, когда этот рынок достиг внушительных размеров. В прошлом году продажи компании превысили 9 млн. мобильных устройств, а оборот – 500 млрд. рублей.

  7. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    Как основатели «Копейки» зарабатывают на товарах по одной цене

    Сергей Ломакин и его давний партнер Артем Хачатрян стали единственными предпринимателями, которые владеют долями сразу в двух из 30 самых быстрорастущих компаний России по версии РБК – «Бэст Прайс» (магазины Fix Price) и «Одежда 3000» (магазины Modis). Еще двум компаниям с их участием – сетям магазинов «Монетка» и «ЦентрОбувь» – для попадания в рейтинг «РБК-30» не хватило совсем немного. За счет чего Ломакину и Хачатряну удалось стать «серийными» лидерами роста?

    Миллионы за «Копейку»

    «Никто не понимает, на чем мы зарабатываем. И слава богу!» – улыбается Сергей Ломакин, основатель сети «магазинов одной цены» Fix Price, где любой товар стоит сейчас 39 рублей. На розничном рынке он и его партнер Артем Хачатрян известны прежде всего как основатели сети дискаунтеров «Копейка», среди совладельцев которой успел побывать даже ЮКОС и которую в 2010 году купила X5 Retail Group. В розничный бизнес Ломакин, Хачатрян и их партнер Александр Самонов пришли из оптового.

    «До «Копейки» мы три или четыре года занимались дистрибьюцией кофе. У нас были разные марки – и Jacobs, и Nestle [компания продает кофе под маркой Nescafe], и другие», – вспоминает Самонов. В том бизнесе все трое, по его словам, были акционерами, в том же составе они занялись и розницей. В 1998 году партнеры создали «Копейку», одну из первых в России сетей дискаунтеров: у Самонова в компании было 60%, у Ломакина и Хачатряна – по 20%. В начале 2007 года Самонов, Хачатрян и Ломакин продали остававшиеся у них к тому моменту 50% «Копейки» финансовой корпорации «НИКойл».

    К моменту завершения сделки в сети было почти 330 магазинов, которые за 2006 год получили выручку почти в $980 млн, писала газета «Ведомости». На сделке основатели заработали, по данным источников, от $600 млн до $700 млн (Самонов подтверждает, что сумма сделки находилась в этих границах, но точную цифру не называет). Самонов продавал 30% сети, Хачатрян и Ломакин – по 10%. Выходит, за свои доли Хачатрян и Ломакин могли выручить по $120–140 млн каждый. Расставшись с «Копейкой», они стали инвестировать в розничный бизнес.

    В 2007 году уральская сеть магазинов «Монетка» объявила, что Ломакин с Хачатряном приобрели в ее капитале 25%. Сеть включала 115 продовольственных магазинов. От новых совладельцев она получила 26 торговых объектов в Москве и Московской области. Сейчас, по словам Ломакина, бизнесмены владеют московской сетью, у них есть опцион на объединение бизнесов с уральской.

    Летом 2008 года стало известно, что Ломакин и Хачатрян приобрели 5–7% сети магазинов одежды Modis, продающей «модную одежду собственных торговых марок по доступным ценам». На тот момент в нее входили 32 магазина в 25 городах. В 2009 году фонд Sun Investments Partners, представлявший интересы этих бизнесменов, купил 33% ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», управляющего сетью одноименных магазинов, торгующих недорогой обувью. А в конце 2012 года структуры с участием Ломакина и Хачатряна договорились о создании совместного предприятия с основным акционером немецкого одежного ретейлера Takko Fashion, инвесткомпанией Apax Partners.

    «Все инвестиции имеют одного идеологического руководителя – их объединяет Сергей Ломакин», – рассказывает управляющий партнер Quadro Capital Partners Гедрюс Пукас. Структурированы вложения «по-разному», отмечает он (на другие вопросы журнала «РБК» Пукас отвечать не стал).

    Ломакин и Хачатрян сейчас не только портфельные инвесторы – у них есть и собственный проект, который развивается быстрее всех остальных. Первый магазин Fix Price открылся в конце 2007 года. К концу 2008 года планировалось открыть еще пару десятков магазинов, но открылось 60.

    Фикс прайс – бэст прайс

    Огромный баннер «Одежда. Обувь. Сумасшедшие цены. Все по 370 руб. Fix Mix» занимает половину стены двухэтажного торгового центра у железнодорожной станции Лось в Москве. Судя по адресу, в этом торговом центре должен располагаться один из 1543 магазинов сети Fix Price. Но ни рекламы, ни указателей на здании нет.

    Чтобы попасть в магазин, надо пройти через ряды вешалок с товарами Fix Mix, обычным ассортиментом вещевого рынка. На стеллажах самые разные товары – от чашек и губок для мытья посуды до фломастеров, одежды для кукол, карнавальных масок и туши для ресниц. Почти все сделано в Китае и ввезено в Россию ООО «Бэст Прайс» из подмосковных Химок, управляющей компанией сети Fix Price.

    «Мы очень долго пытались пробиться в эту сеть, – вспоминает Андрей Туряница, директор по развитию компании AZ (поставляет в Fix Price лампочки). – Но они самодостаточные, на все предложения отвечали: «Мы все, что нужно, возим сами». Всего в Fix Price представлено 2000 наименований товаров, 70% из них – импортные, сказано в размещенной на сайте сети презентации для партнеров.

    Китайские компании, указанные на этикетках товаров в Fix Price, – это так называемые консолидаторы, рассказывает попросивший об анонимности бизнесмен, который тоже закупает в Китае потребительские товары. Ассортимент местных фабрик обычно узок, некоторые выпускают одно-два наименования продукции. Продавать свои товары за границу фабрики зачастую не умеют, посредники справляются с этой задачей лучше. Если надо закупить широкий ассортимент очень дешевых товаров, проще иметь дело с одним посредником, чем с десятью фабриками, объясняет собеседник РБК. Отпускная цена у фабрики, как правило, фиксированная, а посредник получает за свои услуги заложенный в ней процент.

    Во сколько Fix Price обходится продукция китайских фабрик? Товары, аналогичные тем, что продаются в Fix Price, можно найти в интернет-магазинах поставщиков на платформе крупнейшего китайского онлайн-ретейлера Alibaba. Минимальная цена на многие из них – $0,1 и редко превышает $0,5.

    Секретом успеха Fix Price Ломакин называет знание рынка и умение работать с категорией непродовольственных товаров: «Молоко продается всегда, а если ты завез воздушных змеев и не продал за лето, сидишь перед Новым годом с забитым складом и без денег».

    Как формируется цена
    3,9 рубля – цена у поставщиков в Китае
    5,8–6,2 рубля – цена в распределительном центре в России (с учетом логистики, таможенного оформления и уплаты НДС)
    39 рублей – цена на полке в магазине Fix Price (с учетом логистики, цены аренды, коммунальных и прочих платежей, торговой наценки)
    12% – маржа по EBITDA сети Fix Price (оценка INFOLine)

    Продукты для народа

    «Я заходил в Fix Price в Новосибирске: люди в четверг, день прихода фур, очередь занимают! Выносят из магазина все продукты, ну и прихватывают что-то из непродовольственного заодно», – делится впечатлениями бизнесмен, изучавший возможность открытия магазинов подобного формата. Продовольственный ассортимент помогает создать в магазине поток покупателей, резюмирует Анжела Рябова, исполнительный директор сети «Заодно».

    Продовольственные товары Fix Price закупает в основном в России. Вода, соки, чай, кофе, сладости в фабричной упаковке, консервы, соусы – ничего скоропортящегося. «В Fix Price одного из наших ходовых продуктов в неделю продается 120 тыс. единиц, абсолютно аналогичного в «Ашане» без учета супермаркетов «Атак» – 8,8 тыс. единиц», – говорит сотрудник крупного поставщика сети.

    Российским поставщикам сеть ставит два условия. Первое – отпускная цена поставщика должна быть ниже определенной цифры, которая позволяет сети получать двузначную рентабельность по конкретной товарной позиции. Второе – эта товарная позиция не должна продаваться в других национальных сетях, рассказывает сотрудник одного из крупных поставщиков (сотрудник другого поставщика, с более узким ассортиментом, утверждает, что от его компании сеть эксклюзивных поставок не требует).

    «С поставщиками Fix Price работает не как розничная компания, а как оптовик: сеть очень требовательна к входной цене, но при этом у нее нет никаких бонусов, отсрочка платежа минимальная, а обороты высокие», – рассказывает Андрей Туряница. Fix Price не берет с поставщиков дополнительных маркетинговых платежей, говорят двое поставщиков продовольственных товаров. В результате по 39 рублей в Fix Price продаются, например, 350-граммовая упаковка кетчупа Heinz, чай Lipton Royal Ceylon и литровые бутылки гранатового сока армянских производителей. Маленькие пакеты сока «Сады Придонья» продаются упаковками «3 за 39», а разные виды газировки от PepsiCo – по две за ту же цену.

    «Цена на наши товары в этой сети не исключительно низкая: есть магазины, в которых на полке цена и выше, и ниже. Не могу сказать, что мы поставляем туда что-нибудь себе в убыток», – говорит сотрудник крупной компании-поставщика Fix Price. Сеть без проблем берет, например, товары, которые поставщики собираются снимать с производства и поэтому не готовы тратиться на их продвижение в других каналах сбыта, рассказывает другой поставщик.

    В регионах восточнее Новосибирска, где нет «Ашана», «Магнита» или сильной местной продовольственной сети, продукты в Fix Price могут быть в среднем на 15% дешевле, чем в других магазинах. Пользуясь этим, Fix Price «убивает» категорию нескоропортящихся продуктов питания в местных магазинах, а потом уже приучает покупать у себя и товары для дома и офиса, рассказывает один из ретейлеров.

    Игра маржой

    Валовая маржа Fix Price – около 60%, а по EBITDA – выше 12%, считает гендиректор отраслевого агентства «INFOLine-Аналитика» Михаил Бурмистров. Если эти оценки верны, то Fix Price по рентабельности опережает лидера отрасли – «Магнит»: в этом году крупнейшая российская розничная компания ожидает рентабельности по EBITDA в 10,6–10,9%.

    Средний чек может составлять около 200 руб., а годовая выручка среднего магазина – около 3 млн руб., подсчитал бизнесмен, планировавший открыть сеть такого же формата. Близкий к Fix Price источник, правда, эти цифры не подтверждает.

    Сеть, рассказывает Андрей Туряница, «играет маржой»: по ходовым товарам, которые закупаются в России, наценка может составлять всего 5%. «Команда закупщиков у них – молодая, энергичная, в основном девушки до 30 лет. Все очень конкретно: сразу говорят, интересен им товар или нет, прогнозируют объемы продаж, обсуждают условия закупки», – делится впечатлениями Туряница.

    «Сеть развивается очень активно, появляются [магазины] во многих новых регионах. Поэтому нам она как партнер очень интересна, в том числе и на перспективу», – признается сотрудник крупной компании-поставщика Fix Price. Ранее сеть заявляла о планах в 2014 году дорасти до 1450 магазинов, в следующем – до 1950. Но только с 25 сентября по 6 октября она увеличилась с 1523 до 1537 торговых точек, свидетельствуют данные на сайте сети.

    Сеть открывает и франчайзинговые магазины.

    Знакомый с несколькими франчайзи Fix Price бизнесмен считает, что доля таких магазинов может доходить до двух третей. Заключая договор франчайзинга, сеть входит в капитал франчайзи – как правило, на 25%, сообщает он. Близкий к Fix Price источник это подтверждает: «Мы сразу берем 25%, а через три года, если нас удовлетворяют показатели, выкупаем франчайзи полностью». Поэтому, утверждает он, сейчас франчайзинговых магазинов у сети не больше 5% – почти все они уже стали собственными. «Но сказать, что мы отказываемся от франчайзинга, нельзя: нам удобно через них заходить на новые территории», – продолжает собеседник РБК.

    Прежде всего Fix Price интересуют города и населенные пункты, в которых живут больше 25 тыс. человек, в Центральном, Приволжском, Северо-Западном, Южном и Уральском федеральных округах, говорится в презентации сети. Освоение территорий продолжается: сеть открывает новый распределительный центр в Краснодаре, а в следующем году планирует добавить еще один – в Новосибирске (до этого года распределительных центров у Fix Price было четыре – в Москве, Казани, Воронеже и Екатеринбурге).

    Стандартная площадь магазина – 230–350 кв. м. Чаще всего Fix Price открываются в подвалах и цокольных помещениях либо на вторых этажах, говорит Ирина Данилкина, ведущий консультант отдела торговой недвижимости Cushman & Wakefield. За аренду в год сеть готова платить не больше 10–12 тыс. рублей за 1 кв. м, рассказывает она. Но недавно магазин Fix Price открылся на самой дорогой для аренды улице столицы – Тверской, в здании Центрального телеграфа. Сеть не стремилась открывать этот магазин, утверждает близкий к ней источник: «Предложили помещение – почему нет?» Выручка магазина в здании Центрального телеграфа выше, чем в среднем магазине Fix Price, уверяет он, не называя цифр.

    Знакомый Ломакина отмечает, что рост выручки магазинов Fix Price, работающих больше года (выручка Like-for-Like, LfL), в этом году «близок к двузначному». У «Магнита» в первом полугодии 2014 года продажи магазинов LfL выросли на 13,45%, у «Дикси» – на 11,65%, у X5 – на 8,1%.

    Все по сколько?

    До недавнего времени главными конкурентами Fix Price были сети, состоящие, как правило, из нескольких магазинов. Теперь вслед за основателями «Копейки» в формате «все по одной цене» пробуют силы многие опытные игроки розничного рынка.

    В собственности основателя интернет-холдинга KupiVIP Оскара Хартманна – почти треть кипрской Za odno Ltd. Эта компания – единственный участник российского ООО «Заодно», владеющего сетью из примерно десятка одноименных магазинов. На сайтах вакансий сеть сообщает, что продает все товары по 33, 55 и 99 рублей и планирует в этом году открыть 20 магазинов. В презентации проекта для партнеров говорится о планах довести размер сети до 750 магазинов.

    Рассматривает возможность создания такой сети и один из основателей «Пятерочки» Андрей Рогачев, сообщал со ссылкой на презентацию проекта Fan Price отраслевой портал Retailer.ru. По словам Олега Высоцкого, главного исполнительного директора сети «Верный» (другой проект Рогачева), решение пока не принято.

    Наконец, тестирует формат «все по одной цене» главный ретейлер страны – краснодарский «Магнит» Сергея Галицкого. На встрече с аналитиками в сентябре менеджеры компании рассказывали, что попробуют новый формат в магазинах косметики и бытовой химии «Магнит косметик». В тестовом варианте там продаются товары с обычной ценой от 25 до 50 рублей – все они предлагаются по 33 рубля. «Будет ли это копия Fix Price? Не уверен: у «Магнита» в этом формате будет продаваться только косметика и товары для дома. Галицкий ищет точки роста, чтобы продолжать развиваться теми же темпами, а поскольку база растет каждый год, сохранять динамику все сложнее», – рассуждает знакомый владельца «Магнита».

    Но Fix Price серьезное испытание ждет раньше, чем успеют вырасти конкуренты. В 2007 году первые магазины Fix Price открывались со слоганом «Все по 30 рублей». Теперь они продают все по 39 рублей. Рубль продолжает падать, и сети придется решать, выставлять ли новый ценник – «все по 40 рублей» или сохранять рентабельность другими способами, говорит один из поставщиков.

    Из-за снижения курса рубля придется «немного пожертвовать рентабельностью», признает близкий к Fix Price источник. Чтобы отыграть рост издержек, сеть готовится поднять цену. На Урале в магазинах уже появился ценник «все по 40 рублей», сообщает источник. «40 рублей были для нас психологической отметкой, – признается собеседник РБК. – Опасались и попробовали даже написать 39,99, но столько цифр не поместилось на ценнике». Однако пока отрицательной реакции в магазинах, по его словам, незаметно: «Потребитель согласился, что это справедливо».

    Почему Ломакин в «золотом» для розницы 2007 году, когда о кризисе еще не было и речи, решил создать сеть жестких дискаунтеров в совершенно новом для России формате? «Мы внимательно смотрим на Западе на все успешные концепции. Мы знали, что это сработает: моя цель – порадовать как можно больше людей. Сейчас, если бы не кризис, мы начали бы развивать еще пару концепций, у которых есть все шансы на такой же успех», – утверждает Сергей Ломакин.

  8. Аватар для Анастасия М.Л.

    Дата регистрации
    23.12.2014
    Сообщений
    1,046
    Благодарностей
    88

    История успеха Яна Кума и WhatsApp

    Уроженец Украины, иммигрировав в США, за 20 лет прошел путь от выживания на пособие до создания самого популярного в мире мобильного мессенджера, купленного Facebook за $19 млрд

    Ян Кум родился и вырос в маленькой деревне под Киевом. Он был единственным ребенком в семье домохозяйки и строителя, возводившего здания больниц и школ. В доме Кума не было электричества и горячей воды. Его родители старались пореже говорить по телефону, опасаясь, что чиновники отключат линию. Звучит пугающе, но Кум, как ни странно, до сих пор скучает по деревенскому детству. Спартанские условия, в которых был воспитан будущий миллиардер, — вероятно, одна из причин, по которым он категорически не приемлет засилья рекламы в своем бизнесе.

    В 16 лет Кум вместе с матерью иммигрировал в Маунтин-Вью, опасаясь политической нестабильности и роста антисемитских настроений на Украине после развала СССР. По программе социальной поддержки они получили маленькую квартиру с двумя спальнями. Его отец перебраться за океан так никогда и не смог. Мать Кума перевезла чемоданы, набитые ручками, карандашами и кипой из 20 советских тетрадей, чтобы не тратиться на канцелярию в США. На первых порах она подрабатывала няней, а Ян подметал полы в продуктовом магазине. Семья еле сводила концы с концами. Когда матери Кума диагностировали рак, им приходилось выживать за счет ее пособия по инвалидности. Ян научился свободно общаться на английском, но никак не мог привыкнуть к поверхностному стилю общения американских студентов, постоянно вспоминая об украинских друзьях, с которыми бок о бок провел десять школьных лет. «Там ты успеваешь узнать о человеке практически все», — говорит он.

    В школе Кум имел репутацию хулигана, но к 18 годам остепенился, увлекшись программированием. Он был самоучкой и информацию выуживал из учебников, которые брал «в прокат» в букинистических лавках. Кум поступил в Университет штата Сан-Хосе и устроился в отдел информационной безопасности Ernst & Young. В 1997 году он познакомился с менеджером Yahoo Брайаном Эктоном в рамках инспекции рекламной системы интернет-гиганта. «Тогда он выглядел совсем иначе, — вспоминает Эктон. — Весь такой из себя серьезный, вроде: «Так какая у вас политика в этом направлении?» Кум сильно отличался от других аудиторов E&Y, которые использовали тактику доверительного общения и не брезговали подарить важным клиентам бутылочку хорошего вина. «Хорошо, давайте перейдем сразу к делу», — Эктон быстро перенял деловой стиль Кума.

    У Яна похожие воспоминания о первой встрече: «Мы оба не хотели заниматься этой корпоративной фигней». Через полгода он прошел собеседование в Yahoo на позицию сетевого инженера. Кум был в университете, когда спустя две недели после его трудоустройства в Yahoo серверы компании вышли из строя. Сооснователь Yahoo Дэвид Файло набрал мобильный Яна, но в ответ на просьбу срочно разобраться с проблемой услышал в трубке шепот: «Я сейчас на занятиях». «Какого черта? — возмутился Файло. — Быстро тащи свою задницу в офис!» У Yahoo на тот момент был скромный штат инженеров, так что каждая боевая единица была на вес золота. «В любом случае я ненавидел учебу», — пожимает плечами Кум. Вскоре он бросил университет.

    Когда мать Яна умерла от рака в 2000 году, молодой уроженец Украины остался совсем один (отец скончался еще в 1997-м). В тяжелый момент на выручку пришел Эктон. «Он запросто приглашал меня в гости», — рассказывает Кум. Коллеги вместе катались на лыжах, играли в футбол и фрисби.

    Следующие семь лет они строили карьеру внутри Yahoo, которая за это время пережила целый ряд взлетов и провалов. Эктон неудачно инвестировал свои накопления во время бума «доткомов» на рубеже «нулевых» и потерял несколько миллионов долларов. Несмотря на то что он тоже недолюбливает рекламу, Брайан сыграл важную роль в запуске масштабной рекламной платформы Project Panama, одной из ключевых разработок Yahoo, в 2006 году. «Меня любое соприкосновение с миром рекламы вгоняет в тоску, — объясняет Эктон. — Вы не делаете ничью жизнь лучше, когда совершенствуете рекламные объявления на своем сайте». Он был эмоционально истощен необходимостью постоянно исполнять нелюбимую работу. «Я видел это, встречая его в коридоре», — подтверждает Кум. Сам он, впрочем, тоже перестал получать от рабочих будней удовольствие. В своем профайле на LinkedIn Кум скупо и без энтузиазма описывает последние три года в Yahoo: «Выполнял какую-то работу».

    В сентябре 2007 года будущие создатели WhatsApp наконец порвали с утомившей их корпорацией и устроили себе реабилитационный отпуск длиной в год. Они путешествовали по Южной Америке, играли в любимый фрисби и наслаждались свободой. Оба попытались устроиться в Facebook - и провалились. «Да, мы члены клуба отказников Facebook», - смеется Эктон, чья оптимистичная реакция на решение руководства соцсети сохранилась в его Twitter-аккаунте.

    Кум «проедал» $400 000 своих накоплений времен Yahoo и не слишком задумывался над будущим, пока в январе 2009 года не купил iPhone. Он сразу же почувствовал фантастический потенциал устройства, а точнее, магазина App Store, которому тогда было семь месяцев от роду, и индустрии мобильных приложений в целом. Кум в тот период часто захаживал в гости к своему русскому приятелю Алексу Фишману, который устраивал у себя дома на западе Сан-Хосе посиделки с пиццей и просмотром киноновинок для местной русской общины. Собиралось по 40 человек. Двое из них обычно отходили в сторону и за чашкой чая на кухне обсуждали идею нового приложения - это были Кум и Фишман.

    «Ян показывал мне свой список контактов в смартфоне, - вспоминает Фишман. - И объяснял, что было бы здорово сделать приложение, в котором именам людей присваивались бы отдельные статусы». Статусы, в понимании Кума, должны были сообщать вашему списку контактов, что вы сейчас разговариваете по телефону, что у вашего iPhone скоро разрядится батарея или что вы не можете взять трубку, потому что находитесь в спортзале. Чтобы компенсировать недостаток опыта, он искал разработчика мобильных приложений. Фишман свел его с Игорем Соломенниковым - специалистом из России.

    Кум быстро придумал название WhatsApp — врезающуюся в память отсылку к вопросу «Как дела?» Через неделю после своего дня рождения, 24 февраля 2009 года, он учредил компанию WhatsApp Inc. в Калифорнии. «Он все предусмотрел», – говорит Фишман. Само приложение на момент регистрации юрлица еще не было готово, Кум сутками дописывал код, чтобы WhatsApp научилось синхронизироваться с любым телефонным номером по всему миру, для этого он прочесывал страницу Wikipedia с полным списком международных префиксов. На учет региональных нюансов у основателя компании ушло несколько месяцев рутинного труда.

    Через месяц стартапер в разговоре с Эктоном скрепя сердце признал, что затея с WhatsApp не удалась и пришла пора устраиваться на работу. Но старый друг снова выручил - на этот раз правильным советом: «Ты будешь полным идиотом, если бросишь все сейчас. Потерпи еще хотя бы пару месяцев».

    В июне 2009 года Apple запустила опцию уведомлений, так чтобы приложения смогли напоминать о себе, даже когда владелец iPhone не пользовался ими. Ян оперативно обновил WhatsApp — теперь всякий раз, когда пользователь менял свой статус (например, на «Не могу говорить, я в зале»), сервис оповещал об этом весь список его контактов.

    «В какой-то момент WhatsApp превратился в средство общения, — говорит Фишман. — Мы начали использовать его, чтобы спросить: «Эй, как дела?» И кто-то немедленно отвечал». Ян наблюдал, как меняются статусы пользователей, на экране своего Mac Mini и все более отчетливо понимал, что непреднамеренно создал удобный сервис-мессенджер.

    Единственным бесплатным текстовым мессенджером на рынке на тот момент был BBM от Research in Motion, который работал только на смартфонах BlackBerry канадского производителя. Развивались также G-Talk от Google и Skype, но у WhatsApp на их фоне было конкурентное преимущество — логином сервиса был ваш телефонный номер. Кум вскоре представил версию 2.0 с опцией обмена сообщениями и получил отдачу в виде резкого роста численности аудитории, подскочившей до 250 000 пользователей. Тогда Ян решил пригласить в проект Эктона, который никак не мог найти работу и безуспешно пытался запустить очередной стартап.

    Друзья сидели на кухне дома у Эктона и отправляли друг другу сообщения по WhatsApp, тестируя ставшую позднее знаменитой функцию появления под сообщением двойной галочки после того, как получатель просматривает его. Брайан уже тогда понял: перед ним — настоящая альтернатива SMS и вещь более эффективная, чем так и не обретшая популярности технология MMS для обмена фотографиями и другим нетекстовым контентом. «Перед нами была вся безграничная интернет-вселенная, которую предстояло завоевать»

    В октябре Брайан привлек для сервиса первые посевные инвестиции: $250 000 в проект вложили пять его знакомых — бывших сотрудников Yahoo. Эктон получил статус сооснователя и долю в WhatsApp. Он официально стал работать в компании 1 ноября 2009 года (Вплоть до сделки с Facebook Кум и Эктон сохраняли совокупную долю 60%, что для технологических стартапов очень высокий показатель. Ян на правах автора идеи и единственного разработчика на протяжении первых девяти месяцев существования сервиса имел большую долю. Первые сотрудники также совокупно контролировали сравнительно крупную долю — около 1%. Официально в компании эти цифры не комментируют).

    Кум и Эктон постоянно получали фидбэк от владельцев iPhone, заинтригованных удобным функционалом бесплатного мессенджера, но расстроенных невозможностью общаться с друзьями-пользователями Nokia и BlackBerry. Поскольку операционная система Android тогда находилась в зачаточной стадии, Кум нанял старого друга Криса Пайффера для разработки BlackBerry-версии приложения. «Я был настроен скептически, — вспоминает Пайффер. — Разве SMS не было достаточно для общения?» Кум возражал: SMS «запирают» пользователей внутри страны. «Это вчерашний день, — говорил он разработчику. — Это мертвая технология, дойная корова для сотовых операторов, которая уйдет в прошлое, как в 70-х ушел факс». Выслушав аргументы Кума и взглянув на галопирующие темпы роста аудитории WhatsApp, Пайффер присоединился к команде.

    Через связи в Yahoo стартап подыскал себе помещение под офис — несколько комнат на бывшем складе в Сан-Хосе. Вся остальная часть здания была занята сервисом Evernote, который в конечном итоге «выжил» скромных соседей со своей территории. Зимой сотрудники WhatsApp кутались в теплые одеяла, чтобы согреться, а работать им приходилось за дешевыми столами из Ikea. В офисе не было даже фирменного логотипа сервиса. «Они так объясняли схему проезда: «Найдите здание Evernote. Обойдите его. Сзади увидите дверь без таблички. Стучитесь», – вспоминает свое собеседование один из первых разработчиков BlackBerry-версии WhatsApp Майкл Донохью.

    Кум и Эктон первые несколько лет работали бесплатно, а их крупнейшей статьей расходов стала рассылка текстовых уведомлений. И без того ограниченный бюджет WhatsApp разоряли SMS-брокеры, организовывавшие отправление одного сообщения американскому пользователю за 2 цента, а пользователю на Ближнем Востоке — уже за 64 цента. Сегодня компания тратит на уведомления около $500 000 в месяц. В 2009 году эта сумма была значительно меньше, но и ее хватило, чтобы истощить банковский счет Кума. К счастью, WhatsApp аккурат к началу 2010-го научился генерировать первую выручку — выходило примерно $5000 в месяц, и этого хватало на покрытие административных издержек. Основатели экспериментировали, делая сервис то бесплатным, то платным, чтобы понять, насколько аудитория заинтересована в функционале приложения. Переломный момент наступил, когда в декабре 2009 года обновленный WhatsApp научился отправлять фотографии, — несмотря на ценник в $1, приток новых пользователей вновь резко ускорился. «Думаю, мы можем оставить его платным» - выразил общее мнение Эктон.

    К началу 2011года WhatsApp взобрался на вершину рейтинга самых популярных приложений в американском App Store. Однажды за корпоративным ланчем один из сотрудников спросил у Кума, почему тот не привлекает к проекту внимание прессы. «Маркетинг и пресса поднимают пыль, — ответил основатель сервиса. — А пыль попадает в глаза. И вы больше не можете фокусироваться на продукте».

    Для венчурных капиталистов, впрочем, внимание журналистов — не главный критерий перспективности стартапа. А WhatsApp своими успехами на тот момент уже наделал шуму в Кремниевой долине. Кум и Эктон только и успевали, что отмахиваться от назойливых предложений о переговорах. Брайан относился к идее привлечения венчурных инвестиций как к кредитному ярму. Переубедить его удалось лишь партнеру Sequoia Джиму Гетцу. Упрямый инвестор восемь месяцев обхаживал основателей WhatsApp, ему пришлось задействовать все свои многочисленные связи в отрасли. За это время Гетц встречался с десятком команд-разработчиков других мессенджеров — Pinger, Tango, Baluga и др., но эти поиски лишь укрепляли партнера Sequoia во мнении: WhatsApp — настоящие лидеры сегмента. Для Гетца стало сюрпризом, что сервис уже платил налог на прибыль. «Это единственный прецедент в моей венчурной карьере», — говорит он.

    Судьбоносная встреча состоялась. Инвестору пришлось выдержать перекрестный допрос своенравных стартаперов и пообещать никогда не давить на них с требованием внедрения рекламных моделей. За право вложить в WhatsApp деньги Sequoia Гетц согласился стать «стратегическим советником» компании. Фонд инвестировал в мессенджер $8 млн.

    Через два года, в феврале 2013 года, когда аудитория WhatsApp выросла почти до 200 млн активных пользователей, а штат компании разросся до 50 человек, Кум и Эктон сошлись во мнении, что настало время для нового раунда инвестиций. «Чтобы подстраховаться», — объясняет Брайан их мотивы. Он вспоминает, как его мать, у которой был свой небольшой бизнес по доставке грузов, мучилась от бессонницы, опасаясь наделать долгов по зарплате: «Вы ни за что не захотите оказаться в ситуации, при которой будете не в состоянии рассчитаться с сотрудниками». Второй раунд инвестиций был проведен непублично. Sequoia вложил в сервис еще $50 млн, оценив мессенджер в $1,5 млрд. Незадолго до этого Эктон послал Гетцу скриншот банковской выписки WhatsApp: на счету компании лежало $8,257 млн — больше, чем проект получил от фонда парой лет раньше.

    Твердо встав на ноги, сервис обзаводится соответствующей новому статусу инфраструктурой. Эктон договорился о долгосрочной аренде строящегося трехэтажного офисного здания. Хотя владелец недвижимости и не знал, кто такие WhatsApp, их готовность платить стала решающим аргументом. Летом 2014 года команда въедет в новую просторную штаб-квартиру всем штатом в 100 человек.

    В начале февраля 2014 года Кум проносится мимо будущего офиса на своем Porsche по пути на тренировку по боксу, которые часто пропускает из-за сильной загруженности. Опаздывает он и сегодня. Появится ли в новом здании логотип WhatsApp? «Не вижу в этом никакого смысла. Просто попытка повысить самооценку, — усмехается он. — Мы все и так знаем, где работаем». Ян подъезжает к неприметному кирпичному зданию в Сан-Хосе, хватает спортивную сумку и входит в зал, где на частное занятие его уже ждет жующий жвачку невысокий тренер. Из колонок грохочет рэп. «Ему нравится Канье», — улыбается тренер. В спарринге Кум медлителен, но наносит несколько мощных ударов. Каждые пару минут он прерывается, снимает перчатки и проверяет, нет ли сообщений от Эктона насчет работы серверов WhatsApp. Кум боксирует очень сконцентрированно, описывает его стиль тренер: он не хочет заниматься в секции кикбоксинга, как большинство других посетителей зала, предпочитая прямые размеренные боксерские удары. То же можно сказать о сервисе Яна, который стремится быть простым и понятным настолько, насколько это вообще возможно.

    Правильное сравнение, соглашается краснолицый Кум, собирая вещи после тренировки. «Я хочу делать одну вещь — и делать ее хорошо».

Ваши права

  • Вы не можете создавать новые темы
  • Вы не можете отвечать в темах
  • Вы не можете прикреплять вложения
  • Вы не можете редактировать свои сообщения
  •